励精图治谋发展 创新求强铸辉煌

　　自1999年以来在以刘兴亮为董事长的领导班子带领下，享有“中国铝工业的摇篮”美誉的山东铝业股份有限公司(以下简称山东铝业)，秉承“励精图治，创新求强”的企业精神，积极推进整体改制，以市场为导向，推行管理运行机制创新与再造;为实现企业可持续发展目标，优化管理，开拓出一条卓有成效的大型国企改革腾飞之路!2002年完成销售收入20.48亿元，实现利税3.22亿元，创出行业中成本降低幅度大、质量优良、效益好的优异业绩;3年来，山东铝业平均每股收益达0.454元，平均净资产收益率达20%以上，现金分红累计达到每股0.897元(含税)，成为沪市名副其实的绩优股;今年上半年已完成销售收入12.47亿元，实现利润2.72亿元，同比分别增长27.3%和218.7%。

　　前言

　　北枕黄河，南依泰山。

　　耳濡目染的是传统文化的深厚底蕴，倾心谱写的是大型国企凤凰涅(般+木)之歌!

　　它就是享有“中国铝工业的摇篮”美誉的山东铝业股份有限公司。

　　时代激流中，山东铝业人披荆斩棘、风雨兼程!困境中求生存，改革中求发展，创新中求飞跃!使一个老牌国有大型企业在市场潮流中重新焕发无限生机与活力。孕育出“励精图治，创新求强”的企业精神，成为推动企业不断发展壮大、走向可持续发展之路强大内在动源!

　　这是一片古老而又充满活力的土地!

　　两次资产重组，山东铝业宛如一轮新生的朝阳在地平线上悄然升起!

　　近年来，在董事长刘兴亮的领导下，山东铝业按现代企业制度“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，挑战市场创新求强，先后进行两次资产重组：一是1999年将企业下属氧化铝厂等生产科研单位的经营性资产进行重组，募集设立了山东铝业股份有限公司(A股)，并在上海证券交易所挂牌上市，成为目前惟一一家以氧化铝生产为主的上市公司，打开了通往国内资本市场的渠道，被誉为“中国氧化铝第一股”;二是2001年在中国铝业公司总体部署下，进一步将化学品氧化铝及与A股相关业务重组，成立中国铝业股份有限公司山东分公司(H股)，走进国际资本市场。两次改革重组，使山东铝业从老国企旧体制框架中走出，融入现代企业精神、理念、意识、管理、制度、文化，为企业快速发展、做大做强奠定了坚实的体制基础。

　　刘兴亮简历

　　刘兴亮，男，汉族，1960年9月出生，山东青州人，中共党员，高级工程师，1982年1月毕业于东北大学有色金属冶金专业，2000年获天津大学工商管理硕士学位(MBA)。

　　刘兴亮1982年2月参加工作，历任山东铝业公司电解铝厂厂长助理、副厂长、厂长，山东铝业公司副总兼生产技术处处长、副经理，山东铝业公司经理、山东铝业股份有限公司副董事长，现任中国铝业山东企业协调委员会主任、山东铝业股份有限公司董事长、中国铝业山东分公司总经理。

　　刘兴亮是山东省第九届人大代表、淄博市第九次党代会代表、中国共产党淄博市第九届委员会候补委员;山东省企业联合会副会长、中国有色金属工业协会常务理事、有色金属工业杂志社副理事长、山东企业管理杂志社副理事长;1996年被原中国有色金属工业总公司选拔为全国有色系统跨世纪学术和技术带头人;2000年获淄博市杰出青年企业家称号;2001年荣获山东省富民兴鲁劳动奖章、山东省优秀企业家荣誉称号;2002年荣获淄博市优秀企业家称号;同时，其主持的多项科技进步项目、现代化管理成果多次获奖，其撰写的学术、管理论文多次在国家级刊物发表并获奖。

　　刘兴亮不仅是一名出色的管理者，更是一名优秀的科技人才。他先后主持了10多项重大科技进步项目，其中《锂盐阳极糊节能技术》获国家科技进步一等奖，《一种赤泥烧结墙体材料》、《在60KA侧插自焙槽中添加锂盐降低阳极过电压工业试验及应用技术》获国家和美国专利授权，此外，还获得有色金属工业总公司科技进步一等奖1项、二等奖2项，淄博市科技进步奖9项。

　　上篇 市场导向推动管理运行机制创新与再造

　　近年来，山东铝业以市场为导向，锐意改革，执著探索，初步实现了一个老牌国企在新的市场挑战面前运作机制的创新与再造：形成人人讲核算、讲价值、讲市场、讲指标创新;厂厂讲合同、讲规则、讲管理、讲投入产出的良好氛围。两年来累计创造直接经济效益22103万元，年均增效11052万元。一个彻底告别传统工厂制管理模式，走向开放化、市场化，逐步与国际接轨的山东铝业正在迅速崛起!

　　一场触及灵魂的深刻变革从机制创新与再造开始

　　董事长刘兴亮曾深刻提出，改革重组后的山东铝业要实现持续快速发展，就必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须从机制创新做起，通过管理运行机制创新与再造，使企业优势得以充分发挥并转化为竞争力，使企业在市场环境中始终保持旺盛生机与活力!

　　通过重组上市，山东铝业按上市公司规范和要求确立了管理体制和管理架构，企业资本与内部结构得到进一步优化。但领导班子认识到，公司管理运行机制要完全适应市场经济和企业持续快速发展要求，还需要进一步完善、创新与改革，建立起与市场接轨、快速反应的市场化管理运行机制。

　　纵观世界大公司的发展关键时期大都进行了整体的整合再造、调整升级，以适应发展新形势。当前山东铝业就处于关键时期，要持续快速发展，必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须从机制创新做起，通过管理运行机制创新与再造，使企业优势得以充分发挥并转化为竞争力，使企业在市场竞争中始终保持生机与活力。

　　根据中国铝业股份有限公司海外上市后集中统一规范经营的要求，山东铝业狠抓内部管理运行机制建设，提高运作效率和效能，不断适应外部市场变化。山东铝业与国外先进企业相比，除了主要经济技术指标和装备水平等方面差距外，最主要的是管理机制上的差距，亟须通过管理运行机制创新和再造保持和提高竞争力。这也是增强企业核心能力及夯实发展基础，实现内涵型发展的需要;通过市场化运行机制，形成资源整合协同增值效应，降低内部交易成本和转换成本，取得更大集群效能。

　　通过深入研究，山东铝业确立了“以市场化为导向，以标准化管理为基础，以业务流程再造、资源整合、对标管理、精益化管理、专责制为支撑和平台，以价值化管理、合同化运作为主线，通过创新与再造，构建和完善新型市场化管理运行机制，提高运作效率与效能，夯实企业持续发展的支撑和基础”改革思路。

　　他们以市场经济理论为依据，以提高企业竞争力为核心，借鉴国内外先进管理经验，将市场机制引入企业内部，把企业机制和市场机制有机融合起来，使竞争效应内部化;将企业各单位作为内部市场主体，把价格、销量等外部市场目标转化为内部目标和员工个人指标把企业面临的市场竞争压力层层传递分解并转化为追求效益内在动力;通过市场化运作，彻底告别传统工厂制管理模式，走向开放化、市场化，与市场对接、与国际接轨，完成山东铝业转轨变型。

　　在刘兴亮带领下，一场以市场化为导向谋求管理运行机制创新与再造，涉及企业标准化管理、合同化运作、价值化管理、业务流程再造、资源整合等诸多层面全方位改革悄然拉开帷幕……

　　实施标准化管理使山东铝业揭开发展新篇章

　　对山东铝业领导班子来说，以市场化为导向谋求管理运行机制的创新与再造，无疑是一项意义深远的改革创新系统工程。1999年以来山东铝业首先从创新基础管理入手，深入实施标准化管理。多年来由浅入深在公司各领域生根、开花、结果，并随企业发展而不断深化，在促进企业管理科学化、规范化上谱写出新的篇章!

　　作为大型有色冶金企业，山东铝业人员多、厂矿多、生产过程复杂，如何加强基础管理?领导班子结合实际借鉴国内外先进企业成功经验1999年以来，首先实施了最基础的“三两两一”综合性管理模式，即以标准化管理为创新手段，以三创(技术创新、管理创新、制度创新)为切入点和突破口，以市场和现场管理为龙头，围绕人本和成本管理这条主线，进一步提高企业整体管理水平。

　　经过多年努力，逐步确立起以创建标准化工厂为总目标，创建高标准无泄漏工厂，创建高标准安全生产标准化工厂，加强基层标准化建设，加强专业管理标准化工作和加强通过ISO9001质量体系认证工作为分目标的基础管理创新体系，全面推行了以营销管理为龙头，以财务管理为中心的十大专业管理标准化工作，完善了管理专责制度、首位责任制度和责任永久追溯制度。公司先后顺利通过国家有色局无泄漏工厂和中铝公司安全管理标准化工厂验收。各二级单位相继通过ISO9000质量体系认证，其中4个二级单位被命名为省级样板管理企业，2个二级单位被命名为省级花园式工厂。

　　如今，标准化管理已渗透到企业管理各个角落结出累累硕果，得到广大干部职工衷心拥护和社会各界支持认可。促进了生产组织方式由粗放型向集约型转变。有效地开发了企业巨大管理效益资源，累计效益以亿元计;同时，实现了由被动管理到自主管理转变由要我管到我要管的转变由以干为主上升到理论进而理论指导实践的转变，由学习先进到自我加压、自我创新积累经验四个转变。

　　市场化运作合同化管理山东铝业精心打造内部市场

　　2000年起，山东铝业探索出以市场化为导向，全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。以其市场化成功运作，得到国家有关部门、省经贸委和许多兄弟单位的赞赏与肯定，充分证明了市场化运作是市场经济条件下大型国企内部提高运行效能的有效途径。

　　市场是优化资源配置的最有效手段。把市场机制引入企业内部管理将激发出管理最佳效能。如何在企业内部实现完全市场化运作，使基层单位直接接触并融入市场?领导班子展开积极探索，2000年起，他们开始在全公司推行以合同化运行、价值化管理为主线的市场化运作，寻求以外部市场拉动内部市场，以经济合同约定各成员单位经济往来，以价值化管理规范单位内部微观运行，形成市场化导向，全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。

　　山东铝业在内部推行与市场全面接轨市场化运作、合同化管理“内部市场链”机制后，内部各单位通过签订内部合同，相互严格按市场要求办事，真实地反映市场状况，有效地制约了内耗，减少了许多中间环节，从而保证了内部市场化机制有效运行。通过内部市场化运作、合同化管理形式，逐步建立与完善了山东铝业全方位面向市场、面向用户的“内部市场链”机制。

　　合同化运行成效显著：

　　首先解决了内部结算价格完全市场化。内部合同标的价格源自外部购销合同又反作用于外部合同签订实现了“集中的权利分散化，隐蔽的权利公开化”，使“比价购销”成为购销人员的自觉行为。

　　同时，建立了企业经营新秩序。实现了现场变市场、计划生产变订单合同、管理费变交易费，提高了组织效率，降低了内部交易成本。一年多来，企业内部签订各项合同800余份，总标的额4.5亿元，全年增加效益4000余万元。

　　其次，进一步提升了企业管理水平。合同化运行促进了经济核算，形成了低进高出良性循环;许多过去拖延、推诿、难以处理的边缘管理难题迎刃而解，提高了管理效率。

　　全员价值化管理山东铝业营造内部市场机制

　　面对巨大的市场压力，如何增强员工市场意识、竞争意识亲身感受市场、融入市场?如何使车间作业最大限度创造价值?通过全员价值化管理，营造内部市场机制，山东铝业成功探索出一条创新发展之路。

　　山东铝业通过推行《价值化管理考核办法》，实施价值化管理，实现了由实物管理向价值管理的转变。

　　刘兴亮提出，“价值化管理”是市场化运作的重要内容和方式，侧重于微观市场化运作。依据市场链运作原理在上下流程、上下工序及岗位之间建立一种全新市场化关系，将生产过程中产量、质量、成本等业务要素价值化，实现产量价值化计奖，建立以质论价，成本指标、质量指标、基础管理为主要考核指标管理考核机制，并以各单位产品或服务在市场链中所体现价值决定员工收入。

　　山东铝业通过将基础管理各分项价值化并进行量化考核，促进管理水平不断提高：

　　他们在车间与车间之间建立起“市场链”，进行价值化运作，以产量、成本计奖，质量否决将市场压力层层传递到车间、岗位和人头，形成强烈冲击波。“无价值的劳动就是无效劳动”成为广大员工的共识，经济技术指标不断刷新。

　　领导班子加大考核力度。如氧化铝厂把产量、质量、成本等十大专业同时纳入价值化管理考核做到考核不漏项、管事凭效果、管人凭考核。

　　通过产量价值化，实现产品产量和效益最大化。在推行产量价值化考核中氧化铝厂等厂矿将半成品产量与奖金进行挂联考核员工收入与产量直接挂钩，以劳计酬、以效计奖，极大地调动了员工生产热情，他们挖潜增产，氧化铝产量屡创历史新纪录。

　　通过成本价值化，不断拓展企业生存发展空间。去年以来山东铝业先后6次下调氧化铝成本指标。面对成本压力各厂挑战极限把成本指标作为目标成本细化分解到人“风险共担、责任共负、利益共享”。使员工由“糊涂干”变为“算着干”仅降本一项年创效就达3000余万元。

　　实施质量价值化，不断提高市场竞争力。为保证质量，氧化铝等厂在工序关键点上，设立控制指标，根据半成品质量好坏实行质量加价或减价上不封顶下不保底。同时对各主体车间分别设置不同的上下关联指标如果上一工序没有完成质量指标则扣上加下提高精益化管理和精细化操作水平。

　　“价值化管理”使企业管理流程价值化、增值化指标不断优化，减少了监督成本促进了科学、合理、严谨、公正分配制度的形成。

　　实施业务流程再造，寻求与市场接轨

　　以市场为导向，山东铝业对企业内部研发、生产、营销、投资等系统进行大规模业务流程再造，通过以工作流程为中心，重新设计各个系统运作方式，使其趋于合理化，重点以满足市场(用户)需求为核心，建立规范合理的信息流、资金流、技术流、物流运行机制，把企业内部与市场连结成一个全新流程，提高企业运营效率和经济效益。

　　刘兴亮指出，业务流程再造，简单说就是打破原管理过程的条条框框，按照科学、经济、有效原则对原有生产经营管理流程和运作方式重新设计，通过多元化整合，减少不必要管理环节和层次，使其趋于科学、合理、规范，提高效率，改善成本、质量、服务。

　　他说，在业务流程再造中，我们重点做了以下工作：首先，强化管理职能，堵塞管理漏洞，实施了经营运行体系流程再造。重点对营销、财务、统计、工程建设等专业管理工作按流程再造要求进行改进和完善。特别是营销管理工作，通过实施以“面向市场，面向用户”为主要内容的营销管理流程改进，使企业营销管理上了一个新水平。第二，打破封闭生产，贴近市场用户，实现产销一体化流程再造。对化学品氧化铝等一些主要盈利产品打破以往生产、销售两不相干的管理模式，通过重组、整合和流程再造，形成相对的独立经营实体。按产销一体化责任制专项考核办法，使生产单位和销售单位真正成为利益同享、风险共担的责任共同体。第三，推行精益管理，进行精细操作，建立高效、规范作业流程。管理精益化，就是结合首位责任制，强化成本管理考核，细化领导干部指标挂联体系，车间科室围绕降成本指标，横到底，纵到边，制订目标措施。操作精细化，就是以完成全年氧化铝生产任务为目标，以日产量为考核线，在精细化操作上下功夫，各岗位、各工序产品质量实现互保，上下工序、前后车间“产品”以质论价，质量与效益挂钩。第四，理顺工作程序，优化劳动组织，打造先进、科学的管理流程。电解铝厂对原有管理流程重新设计、再造与整合，从根本上杜绝了以往班组长之间推诿扯皮和责任不清问题，彻底消除了管理“空白地带”。第五，通过资源重组整合，提高生产力。在人力资源整合方面，实施“大工种、区域工”管理作业法。按高效率、满负荷原则将劳动对象具有同一性、工作区域相近或工作性质相似、可实行协同作业的技术工种合并为“大工种”，将设备操作岗位按工序划分区域重新设定巡检流程，实行按区域集中操作控制。有效解决了岗位设置过多、员工分工过细、劳动效率低、素质配置不均衡状况开发和挖掘了员工潜能提高了劳动生产率。

　　领导班子还通过整合、利用闲置设备资源，创造新的价值增长点。去年以来，公司把两个氧化铝厂及租赁的水泥厂7号窑选精矿烧结系统进行整合重组，形成第三条氧化铝生产线。投产运行以来，已累计生产氧化铝7.2万吨，促进了企业持续发展。

　　通过对物流系统彻底整合，所有物品备件全部上交物资总库统一调配使用;大幅度减少了材料员编制，实现了减员增效;物资配送当月计划，当月供应，加强计算机信息管理24小时昼夜服务确保生产需要，减少了库存积压和资金占用。使物流管理驶上集约高效快车道仅氧化铝一厂每月减少流动资金占用就达40多万元。