我们在这里指出中国移动的危机，丝毫不是在贬低中国移动，而是一种善意的提醒，希望能对中国移动有所帮助，而不是伤害。中国移动通信公司是中国目前经营最为成功的国有企业之一，也是中国进入世界500强企业中最为市场化的企业。在2002年的世界500强排名中，更是以营业额1600亿元人民币，排名第100位，跻进了世界百强企业之列。在国内企业500强中，中国移动排名第三。中国移动是中国巨型企业中，成立时间最短、发展速度最快的新兴企业。只看过去，中国移动的经营与发展是无可挑剔的。但看未来，中国移动充满了危机。有人撰文说：“中国移动的好日子已经到头了，剩下来的都是痛苦”。这个说法虽然有些过头，但也不是没有一点道理。中国移动，在走过了它高速发展的历程后，已经步入了其发展过程中的艰难期，中国移动将面临它发展过程中的第一次难局。

　　品牌难局

　　中国移动已开始了前向延伸,介入手机销售,目前定制的五款手机已经上市。估计中国移动还将后向延伸，介入移动终端设备的生产。英国战略专家罗伯·特西斯说：“企业业务延伸的最好基础是品牌，没有品牌支撑的业务延伸是困难的延伸。”中国移动的业务延伸有品牌支撑吗?

　　中国移动没有品牌名称

　　品牌名称是品牌中可用语言表达的部分，如“长虹”、“海尔”等。从表面上看，品牌名称只是一种符号、一个名字，其实它是一种实实在在的无形资产。品牌是高度创造性劳动的结晶，在经济活动中具有多重使用价值，属于知识产权的范畴，同其他可以有偿转让的产权一样，能够在价值形式上予以量化。中国移动的品牌名称是什么?“中国移动”是“中国移动通信(集团)公司”的简称，在它的全称中，“中国”不是它的品牌名称，“移动”或“移动通信”也不是它的品牌名称。因此，中国移动没有自己的品牌名称，从品牌学的观点看，它是一个典型的无牌企业。一个世界500强企业竟然是一个无牌企业，这怎么都说不过去。

　　中国移动也没有完整的品牌商标

　　品牌商标指经过登记注册，受到法律保护的品牌文字、图形、符号等组成的标识系统。品牌商标包括文字商标与图形商标，文字商标既可进行视觉识别，也可进行听觉识别，是品牌商标的主体部分，图形商标只能进行视觉识别，无法进行听觉识别，是商标的从属部分。对于一个企业而言，图形商标可有可无，但文字商标必不可少。中国移动恰相反，它有图形商标却没有文字商标，基本上是一个无商标企业。一个连商标都没有的企业，怎么进行市场扩张?中国移动既没有品牌名称，也没有文字商标，中国移动又怎么进行品牌经营?又怎么来保护自己的品牌资产?据评估，美国电报电话公司的“AT&T”商标价值接近300亿美元，是其年营业额的一半。如果中国移动按这一标准，它的品牌价值应该是800亿人民币，应该是中国目前品牌价值最高的品牌，如此巨大的品牌资产却没有一个品牌名称作为户头来储存，也没有一个品牌商标来予以保护，实在是可惜之极。也许中国移动会说，“中国移动”不是名称、不是商标吗?如果中国移动非要把“中国移动”当成品牌名称、当成品牌商标，那也是无法注册的商标，因为“中国”不能注册，移动是行业名称也不能注册。就算能注册，那么它也是一个模糊不清的商标。当出现“中国移动”一词时，它究竟是代表“中国移动”公司，还是代表中国移动行业?它又如何与“中国移动通信”、“中国神州移动通信”、“中国联合移动通信”相区别?一个严重缺乏区分度的品牌，又算什么品牌?它怎么能担当一个世界级企业的品牌经营大任?

　　品牌缺陷已经成为中国移动品牌经营的障碍

　　中国移动已经开始了它的前向延伸和后向延伸。但“中国移动”不是品牌的品牌限制了它的延伸范围。联通已经实现了全网经营(移动、固话)，中国电信拿到3G牌照后也将实现全网经营。移动也希望介入固话业务，实现经营全网化，以避免现在“固-移接入”和单项收费中的尴尬。但“中国移动”这个带有显著“移动”特征的所谓品牌，怎么兼容固话业务?对于电信增值业务的因特网业务等，也与“移动”一词不兼容。“中国移动”无法将他的品牌名称中性化，以形成更宽的延伸口径，品牌延伸要向电信领域延伸就更为困难。而联通则不同，“联通”一词没有产业特征，即是品牌名称也是品牌商标，还没有行业烙印，所以它的延伸性好，具有广阔的品牌延伸前景。“中国网通”也有口径缺陷，但比移动口径宽得多，因为在许多领域都具有“网络”特色，所以延伸领域比“移动”宽。“中国电信”虽然也没有品牌名称，但可覆盖所有的电信业务，在很长一段时间内不会出现品牌延伸障碍。只有中国移动，马上就会受到品牌延伸之累。

　　中国移动的品牌尴尬之所以形成，是中国移动在建立之初，太想借“中国”一词的光，在移动的历史上，也的确借够了光。但中国移动不能因此就忘了自己的品牌缺陷，忘了去弥补自己的品牌不足。

　　国际化难局

　　信息产业部电信研究院通信政策研究所高级研究员朱金周说：“虽然我国电信业仍然保持较快发展速度，但是，由于国内市场竞争越来越激烈，我国电信企业需要在国际市场寻找新的业务增长点，国际化经营正成为我国越来越多电信企业的必由之路。”中国移动是我国最大的电信企业，国际化是它的必然选择。

　　中国移动公司是世界500强中为数不多的地域性企业之一，是一个未实现经营国际化的500强企业。根据吉姆·柯林斯的说法：“未来的世界著名企业一定是无国界企业，它将失去国家特色，成为世界公司。不能成为世界公司，将难以获得广阔的市场，也无法获得持续增长的空间，终将只能是一个难于继续做强做大的区域型企业。”中国移动是一个地地道道的本土企业，其业务都局限于国内市场，没有实现国际化。根据柯林斯的说法，中国移动还不是一个世界性企业，如果中国移动不能实现国际化经营，中国移动终将只是一个本土企业，难以继续做大做强。中国电信、中国网通、和中国联通已经开始了国际化的进程，中国电信欲收购印尼第三大通信商Excelcomindo，中国联通与罗马尼亚邮政电信公司开始合作涉足欧洲市场，网通收购亚洲环电。中国移动呢?是否应该进入国际市场?

　　移动在中国市场占据绝对统治地位之后，必须进入国际市场

　　美国战略管理大师安索夫在他的战略矩阵中说，企业主要有四大基本战略：市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略和多元化战略。当一个企业在现有产品进入现有市场的渗透战略中走到顶峰之后，一般有两条道路可供选择：一条是走产品开发之路，即在现有市场中推出新产品;另一条是走市场开发之路，即将现有产品推进待开发市场。中国移动的市场渗透战略已经接近顶峰，根据安索夫的说法，中国移动面临的战略选择是：要么走产品开发之路，要么走市场开发之路，或者两条路同时走。

　　到2002年底，中国移动在国内市场占有率高达67%，个别城市市场份额甚至达到了80%，中国移动已经成为中国移动通信市场不争的统治者，占据了绝对的垄断地位。从2003年开始，随着联通CDMA的强力促销和小灵通在全国许多城市的出现，中国移动的市场份额开始受到了严重挑战，市场地位开始动摇，无论是销售额，还是经营利润，其增长幅度都大幅减小。从公布的中国移动(香港)有限公司2003年前9个月的财务报告看，其净利润为人民币262.0亿元，比上年同期的251.0亿元增长4.4%。这些净利润增长中包括了2002年1月1日起从其母公司中获得的8个省网络的贡献。其增长率低于同期的2002年和2001年。中国移动全公司2003年前3个季度收入为人民币1,168.5亿元，与上年同期相比，递增8%，增幅较过去减少。在经营利润上，中国移动实现净利润人民币2003年第一季度为89.8亿元，第二季度为84.9亿元，第三季度为87.3亿元。第二季度和第三季度的利润都低于第一季度，据有关机构预测，移动第四季度的利润很难高于前三个季度。因此，移动2003年的利润与前两年相比，增幅并不明显，这是移动历史上少见的。中国移动每分钟平均收入上半年为0.474元，第三季度降0.449元，呈显著下降趋势。出现这种情况，根据道琼斯通讯社(Dow Jones Newswires)的分析，主要是中国移动市场已经进入成熟期，增幅自然减缓的缘故。由此看来，中国移动在国内市场上已经走到了顶峰。就目前情况看，在中国市场已经占据绝对垄断地位的中国移动，要继续保持这种地位，无论是理论上、法律上，还是在现实中，都不具有持续存在的理由，中国移动的传统业务在国内已经失去了广阔的增长空间，必须考虑由市场渗透战略向产品开发战略和市场开发战略转移。移动的产品开发已经推出了短信、梦网、游戏等业务，在3G尚未正式推出之前，要开发更多的增值业务肯定较为困难的。因此中国移动走市场开发道路，向海外市场扩展，是不得不走的必然选择。

　　中国移动的成长顺境为其进入国际市场带来了惰性

　　中国移动在国际化的进程中动作缓慢，与其成长顺境中养成的惰性有关。联通一出生就面对着强大的中国移动的打压，是在强压下长大的，练就了较好的竞争能力。移动是伴随着移动市场的快速发展而发展的，还没有经历过真正的市场考验。移动通信业务最初是国家授权独家经营的，拥有巨大的待开市场，中国移动既没有精力也没有时机、更没有必要去开发国外市场。中国移动一诞生就不存在国际化经营的战略意识和环境基础，中国移动的垄断地位一开始就为移动的国际化惰性打下了基础。过去五六年是我国移动通信行业高速成长时期，用户规模呈几何级数增长。为了打破垄断，政府用政策扶持成立中国联通，联通在价格优势的支撑下，大量抢夺移动的市场，与此同时电信又推出小灵通来抢占移动的低端市场，中国移动在全力应付联通挑战的同时，又不得不分身应对小灵通的竞争。中国移动在早期是因开发中国市场忙不过来而没有准备国际化经营，现在是维护中国市场忙不过来而没有准备国际化经营。直到今天，也还未看到中国移动的国际化动作，更看不到国际化的措施，这恐怕都与中国移动已经形成的惰性有关。

　　中国移动很难走向国际化

　　国际化是中国移动的必然选择，但难于国际化是中国移动面临的困境。中国移动生于垄断环境，缺乏市场竞争的经验，与联通的竞争是实力严重不对称条件下的竞争，中国移动的基础设施、网络覆盖和技术成熟度都远远领先于中国联通，企业实力也不是一个数量级，所以，中国移动对中国联通的竞争，并没有为移动带来太多的国际化竞争所需要的竞争经验和竞争能力。

　　到目前为止，中国移动还没有与国际电信营运商在市场上过过招。中国电信市场还没有国际化，中国移动在国内还没有遇到过国际电信企业的直接挑战，中国移动可以说是在外无强敌的环境下成长起来的。可以设想，一个在“主场”尚不具有同国外电信运营商作战经验的企业，又怎么有能力在陌生的“客场”上去赢得竞争的胜利呢?更何况国际市场也没有给中国移动留下太多的机会。国外发达国家通信市场早已经进入了成熟期，竞争比国内市场更加激烈，中国移动要去占一席之地恐怕绝非易事。由于通讯涉及国家信息安全，移动市场尚不发达的国家的市场准入门坎很高，中国移动要想进入这些国家也绝不是件容易的事。所以，中国移动如何实现经营国际化，应该是摆在中国移动面前最为棘手的问题。

　　市场难局

　　美国战略管理专家吉姆·柯林斯说：“一个未经历市场衰退期考验和充分的市场竞争考验的企业，不能算是真正的成功企业，只有历经了市场衰退和市场竞争而自己却保持不败的企业，才是真正的成功企业。”

　　中国移动没有真正经历过市场衰退期的考验

　　同世界电信运营商巨头成长历程不一样，中国移动的成长历程有其特殊性。在移动市场的引入期，移动还是电信的一个业务部,没有独立面对过市场。当中国移动独立营运后，中国移动通讯市场便进入了快速成长期，中国移动是伴随着中国移动通讯行业的高速增长而同步成长起来的。中国移动通信行业的成长历程就是中国移动的成长历程，中国移动没有机会经历真正行业不景气和衰退时期的考验。但是，中国移动通信行业的市场环境正在发生巨大的变化，城市市场基本饱和，农村市场启动还需时日，中国移动通讯市场即将步入其发展过程中的高原期：增长速度减慢、市场利润下降、促销难度增大、促销费用增高、价格大战此起彼伏。从当前的种种迹象已经表明，移动已经走完了它在中国移动市场的黄金时代。

　　中国移动将面临真正的市场竞争

　　中国移动将告别垄断时代，进入竞争市场，它面临的竞争主要有三大方面：

　　一是业内市场竞争。在GSM时代早期，移动通信业务属于独家垄断。后来有了中国联通，但它一直都是在不对称条件下同中国移动竞争的。中国联通一出生就面临号码垄断、心理成本过高、实力悬殊、网络覆盖不全等先天缺陷，与中国移动的竞争完全不在一个平台上。号码资源的垄断和号码障碍，使中国移动客户很难有机会转到联通，因此联通只有开发新客户，很少能抢到移动的现存客户，特别是高端客户。联通开发的大量低端市场和联通的低价策略，给联通的品牌形象带来了极高的心理成本，所以在社会上人们把持联通手机的人叫“联通仔”(移动叫“大哥大”，小灵通叫“保姆机”)。从这里可以看出联通的品牌形象，这种形象影响了联通的市场拓展，也同时给中国移动高端市场的维护设置了天然障碍，所以，联通费了九牛二虎之力，还是未能动摇中国移动控制的高端市场。联通还存在网络覆盖不全、资金实力不足等硬伤，联通与中国移动的竞争是一种不对称性竞争，这种竞争，并未有效地增强中国移动的市场竞争力，相反，还强化了中国移动的市场麻痹思想，降低了中国移动应该具有的市场竞争力。

　　当联通推出CDMA之后，移动通信市场进入了2.5G时代，CDMA以其话音清晰、辐射小、可平滑向3G过度，以及以机带号、购话费送手机等强力的促销为武器，大举占领中国移动的市场。短短两年内，联通CDMA用户从零发展到1600万。2003年前9个月CDMA用户的ARPU值每月每户平均消费增至148.4元。从ARPU扣除了手机捆绑计划的基本月费，CDMA客户额外通话时间仍达到了100分钟。这反映了虽然联通目前还因手机补贴而亏损，但是它们从移动手中争取的CDMA用户已主要是中高端用户。观察人士指出，自8月底以来特别是9、10月，中国移动的中高端用户离网率明显升高。很多中国移动用户，虽然未脱离中国移动的网络，但同时也入了CDMA网，手持两部手机，更有甚者，为了花掉CDMA的预存话费，将移动的GSM手机无条件呼叫转移至联通的CDMA上。事实上，移动的市场占有率已明显下降，而联通的市场占有率已明显上升。与此形成鲜明对照的是，中国移动推出的GPRS却总是火不起来。可以这样说，在还没进入3G时代，仅仅是2.5G时代，移动就已经在竞争上先败一阵。

　　与联通的CDMA竞争仅仅是一个开头，接下来的竞争将更加惨烈。中国移动通讯市场很快就要告别二虎相争时代，进入四强纷争时期，中国移动面临的不再是势单力薄的联通的孤军奋战，而是中国电信与中国网通这两个世界500强企业的直接较量，与联通完全不是一个数量级。中国电信和中国网通，是中国移动的老师，在实力与营运经验上都不输于中国移动，这两家企业都是全网运作，有固话市场作为支撑，可以实现移动与固话的全面联动，大大增强市场竞争力，中国移动的单网运作将步履维艰。网通和电信肯定不会上GSM，而是一下子就进入3G时代，联通的固话虽然做得不好，较难实现固话与移动通讯的联动，但有CDMA作支撑，可平滑向3G过度。中国移动在GSM时代所具有的优势在进入3G时代后完全消失了。在今年就要出现的3G竞争中，中国移动一方面要维护GSM的运行，又要投巨资建一个全新的3G网，而且还没有固话支撑，这一轮竞争，移动已经处在了非常不利的位置上。谁将会成为新一轮的竞争的胜者，目前还真难以预料。中国移动有绝对的制胜把握吗?

　　二是替代市场竞争。中国移动的替代市场是3G市场。在3G市场，中国移动的优势将不再明显，相反劣势将非常突出。首先，中国移动现在赖以生存的高端客户将不会是3G时代的高端客户。目前中国移动的高端用户主要是语音通话较为频繁的商务人士和政府官员，这是由我国目前语音话费定价较高而且是双向收费所造成的。但从国外的发展经验和消费行为学的分析看，未来的高端客户并不是非商务人士，而是年轻一族。只有年轻人才会醉心于用手机发短信、发图片、上网、打游戏、聊天，他们才是 “拇指文化”的真正消费者。从目前移动梦网的消费状况就可以看出这一趋势，中国移动的移动梦网推出很长时间了，但现在的高端客户使用很少，他们不可能有时间浪费在短信、图片、上网、在线游戏、影音下载、在线交友、移动QQ和游戏聊天等3G平台支持的活动上，只有年轻一族才会乐此不疲。因此中国移动现有的高端客户优势将难以长存，到时将不得不与另外三家竞争者一起重新抢夺新的高端市场。

　　其次是移动现在的话音业务优势无助于3G时代业务的开展。通信行业发展经历是从语音业务——解决人们基本交流需求，到数据业务——解决人们信息通信需求，再到增值业务——解决人们生活、工作、学习、娱乐等多种需求。传统的语音业务增长空间已经趋于饱和，而且根据国外的经验，话音业务将会变成低价业务，它是一项基本业务，未来靠话音业务是很难赚钱的。在澳大利亚等西方发达国家打市话只计次数不计时间，话音业务已经成为一种非常便宜的福利业务，只有增值业务才是未来电信运营商利润的追逐点。目前以话音业务为主的中国移动同其他几个竞争对手一样，都得从头做起，没有半点优势。而随着固话移动化和移动固话化，其他几个竞争对手都能利用固话优势开发既适应于固话有适应于移动电话的增值服务，而中国移动只能望洋兴叹。

　　三是合作市场竞争。中国移动虽然目前处于移动增值业务价值链的上游，但其对价值链的控制力正在削弱，其在价值链上的领导地位日益受到威胁。在移动增值业务价值链上的合作伙伴之间的竞争，正在对中国移动产生强大压力。中国移动多次对与其合作共同创造了移动梦网的移动互联网服务提供商(SP)进行整改或处罚，以维护移动梦网的统一品牌和客户信誉度。但各SP商为了制胜的利益，他们在内容创新和个性化方面进行更大的突破，逐渐形成自己的核心竞争力以使自己不受业务和梦网政策改变的影响，其目的就是要改变中国移动目前在移动增值业务市场上一家独大的主导地位。导致中国移动价值链危机的根本原因是利益分割问题。中国移动推出“移动梦网”计划时，宣布遵循“开放、公平、多赢原则”，“共同推进移动互联网业务发展”。尽管“多赢”是中国移动吸引SP的诱饵，但在“移动梦网”的旗帜下，SP们做的却是自己的品牌，主要的业务量和用户群集中在SP手中，而对于已经成长为几百亿的市场，85%的收益中中国移动却无从染指，移动增值业务产业链最上端反而成了鸡肋。而随着联通、网通、电信的进入，SP们将能在几大营运商之间选择，已经建立了自己品牌的SP们的竞争力将还会进一步增强，中国移动面临的竞争压力还会更大。

　　体制难局

　　中国移动在规模上已经进入世界500强，但在管理上还远未达到世界500强的水准，如果不改变这种规模水平与管理水平的不对称状态，中国移动无法长期保持其世界500强地位。

　　中国移动的管理水平为什么与其发展规模不平衡?问题出在体制上。就像马藤在其《今天的垄断、安全，就是将来的竞争、危险》一文所描述的“在中国移动工作，和机关差不多，垄断机构往往充斥官僚气息，尤其像中国移动这样的巨无霸就更为明显。”体制缺陷已经为中国移动的企业管理带来了太多的尴尬。

　　一是人事安排上的尴尬。中国移动通信(集团)公司，是从中国电信分离出来的国有独资企业，属于典型的国有企业。中国移动目前的主要人事安排还带有严重的行政色彩，主要领导还是由政府任命，公司高层领导人都有着与政府领导人一样的行政级别，公司有鲜明的行政色彩，不是一个典型的的市场化现代企业。主要领导人不能由市场决定，中国移动怎么能保证它机制的先进性?

　　二是运作尴尬。中国移动是一个巨无霸，既有总公司，也有子公司，两级甚至三级公司之间如何分权?作为中国移动(香港)公司控股公司的中国移动本身还是一个受行政干预与控制的公司，那么它的子公司又怎么能保证不受行政干预与控制?中国移动还是一个高度垄断、并未完全市场化的企业，它会不会统一支配子公司的资金?子公司的市场运作会不会受到母公司的行政制约?在母公司行政干预下的子公司，怎么保证投资人的利益?这一系列问题不是中国移动本身能解决的，它是由体制决定的，不解决体制问题，这些问题就很难解决。

　　三是资本运作的尴尬。中国移动(香港)公司2000年业绩公布，净利润高达180亿元人民币，同比增长276%;每股盈利1.25元，增幅213%，这在香港联交所是少见的好业绩，但结果怎么样?“中国移动”却经历了上市以来最为惨烈的一幕：仅3月2日就在香港联交所暴跌10%，蒸发了近1000亿港元市值;与此同时，其预托证券在纽约市场遭遇狙击，仅一家著名美国基金就抛售了大约6000万股。 在2000年11月下旬，“中国移动”市值也曾痛失近2000亿港元。在分析“中国移动”股票大起大落的原因时，马腾在他的《今天的垄断、安全，就是将来的竞争、危险》一文中说：“中国移动在资本市场上大起大落，其最本质的原因在于，它是一家中国国企——由国家控股。”也就是说，中国移动的体制成了它资本经营中的障碍，不做根本的公司治理结构改革，其在资本市场上的大起大落还会不可避免。

　　四是人才尴尬。现代企业的竞争说到底是人才的竞争，要成为世界级企业必须要有世界级人才，但中国移动的体制缺陷，使中国移动遭遇着严重的人才尴尬。

　　中国移动的人才管理体系是从中国电信那里移植过来的，还是传统的国有企业的体系，每个岗位没有形成一套标准的工作流程，也没有一套标准的培训模式。对引进的人才，也没有系统的岗前培训，而是让其自我发挥，这怎么可能不出现高素质、低技能的问题呢?世界著名企业都信奉一个基本的人才理念：人才是自己培养出来的，不是招进来的。所以许多世界著名公司的一般人才基本不在社会上招聘，而是从学校招收应届毕业生进行系统培训，立足自己培养人才。他们建立了自己的岗位培训教材，还安排了系统的培训时间，有时一个员工的岗前培训时间长达一年之久。如果仔细观察一下中国移动，可以明显地发现，他们还抱着人才是招进来的，而不是培养出来的落后观念，中国移动总是希望从市场上找到需要的人。