在创业的7年时间里，高兴江把“一无资金、二无技术、三无市场”濒临破产的湖钢炼钢车间改制成为今天的永兴特种不锈钢股份有限公司。2006年公司实现销售收入23亿元、利税2.2亿元，人均创利税36万元;缴纳国税达1.2亿元，名列湖州市第一;2007年上半年又实现销售收入20亿元、利税1.8亿元，成为湖州市发展速度最快、取得效益最明显、最具发展前景的民营企业之一。目前，永兴特种不锈钢股份有限公司已经发展成为全国不锈钢棒线龙头企业牞不锈钢棒线产销量位居全国第一。生产能力从当初只有2万吨普通不锈钢发展到年产15万吨特种不锈钢牞轧钢能力从无到有，发展到了现今的20万吨。

　　永兴特种不锈钢股份有限公司董事长高兴江的事迹曾被多家中央级媒体报道并把他的创业精神称之为“不锈精神”，把他的创业故事称之为“不锈人生”。

　　感到前所未有的压力

　　1998年4月，正是江南水乡采藕的时节，但对于湖州市老牌国有企业———湖州钢铁厂来讲，这是一个无奈的时节。因为最终它被市政府通过破产方案，也意味着湖钢完成了它30多年的历史使命。

　　2000年7月牞38岁的高兴江来到由老国有钢铁企业改制而成的久立特钢股份有限公司(永兴特钢前身)出任董事长兼总经理。

　　如今，高兴江对那时的企业状况还记忆犹新：“车间里，一套新的完整的不锈钢成套生产线静静地搁置着。这是湖钢新建的一套先进生产线，但它所生产的特种钢产量仅占湖钢总产量的一小部分。”高兴江当时就暗下决心，要让这条沉睡的生产线重新启动起来。

　　湖钢是一家典型的计划经济条件下的国有企业。企业长期以来形成了一个内部“小社会”。对内，职工的生老病死、衣食住行终身全包，到1992年底，企业职工总数为2712人，全年仅工资福利支出就高达3000万元以上。对外，企业承担着周边10多个单位和几百户村民的用水、供电、乘车，村民用的每一度电、每一吨水都由企业支出，企业成了衣食父母。而这个衣食父母却沿用上世纪70年代的工艺生产，设备陈旧，工艺落后，产品档次低、产量低。最好一年利税仅2000多万元，只相当于全年工资福利性支出的三分之二。

　　在这种情况下，企业主要依赖政府的照顾优惠、降低电价、减税让利、指令贷款等倾斜性政策生存。建厂前10年，每年亏损100多万元，全由政府补贴，成了典型的“三靠企业”，即建厂靠批准、生存靠政策、经营靠银行。从1996年—1998年3年间，湖钢这个发育不成熟的“巨人”累计亏损达8000多万元，同时债台高筑，到1998年2月底，总负债已达1.49亿元，资产负债率高达115%。在这种扭亏无望、到期债务难以偿还的情况下，湖钢只有破产这一条路可以走，尽管那在当时是大多数人无奈的选择。

　　一家资产过亿元、职工过千人的国有大型企业就这样实现了彻底破产，关门走人，而这在当时的浙江省是非常罕见的。

　　湖州市政府对于湖钢的改革确定了一个指导思想：市场经济下的结构重组不能再沿用计划经济下的“拉郎配”，这次改革必须是市场的选择。“市场的选择”把久立集团和湖钢的改革深深地绑在了一起。当时的久立集团要把这次重组作为企业发展的一个机遇，使自身的产业得到升级，在产业的战略性调整中抢占到制高点。

　　1999年4月9日，久立集团正式签订了收购协议。自此，久立集团和湖州另外一家知名企业分别收购了原湖钢的部分资产。次年，湖州久立特钢有限公司成立(永兴特种不锈钢股份有限公司)，高兴江任总经理，并接受了原湖钢特钢厂的220亩土地及厂房设备，500名下岗工人和654名离退休人员。

　　高兴江面临的却是“一无资金、二无市场、三无技术”的困境，如何破局走出企业困境，这位从部队复员后一直从企业基层摸爬滚打成长起来的年轻企业家感到了前所未有的压力。

　　彻底打破大锅饭

　　高兴江在采访中讲了这么一段话：“我们知道乡镇企业重组国有企业跨度极大，思想观念、管理体制、运行机制上的差异必然会导致这样那样的碰撞，但我们坚信只要深化改革，只要企业发展了、职工收入增加了，一切碰撞才会迎刃而解。”

　　事实证明，在久立特钢成立之初，碰撞之激烈也许超过了改革者的设想。高兴江的这番话，指出了惟一能够消除这些碰撞的办法：深化改革。而这深化改革的重担就压在了一个人身上，他就是军人出身，在久立集团从普通员工干起，从班长、科长、副厂长一直做到总经理的高兴江。

　　厂里原有工人对高兴江的到来抱着疑虑，靠这个年轻人能治好厂吗?许多工人对高兴江疑虑多过信任，认为他不见得能把企业办好，到时候会把厂子卖了拍拍屁股走人。但工人们很快发现，这位年轻的总经理是个事业狂。高兴江不分昼夜地扑在工作上，为企业的发展操劳着。

　　对于高兴江来说，人生的考验无处不在。有时候，是直接劳其筋骨、苦其心智;有时，则是平静表象之下的狂风暴雨、雷霆万钧。

　　就有如现在面对449多名职工的目光，那是一种殷殷之情。

　　高兴江感觉到眼睛湿润了。他常说：“要做一名对国家、社会、人民负责的企业家，自己只有把久立特钢做好了，才是对国家负责、对社会负责、对老湖钢职工负责。”

　　高兴江改革的第一剑便挥向了改革的重点，也是难点———企业劳动人事制度和分配制度。这一剑，令很多人落了泪。

　　在久立特钢，有一件事至今让原湖钢的职工感到震动：一位搞统计的大学生因为不适应新企业，被“下放”到车间。干部也要能上能下，这是原湖钢职工做梦也想不到的.

　　做惯了“国老大”、吃惯了“大锅饭”的原湖钢职工对久立特钢的前景将信将疑，更不适应乡镇企业的分配制度、用人制度。所以经常会有一些情绪和怨气。

　　面对这一切，高兴江和久立特钢的其他管理者始终没打“退堂鼓”，他们一方面坚定不移地继续推进改革，以改革来推动企业建立适应现代企业制度和市场竞争的新机制;另一方面，高兴江始终采取人性化管理，以积极的方式与职工沟通，而且还经常教育公司的其他高层、中层干部，对职工的心理教育一定要进行“换位思考”，有耐心，尽量为他们多想想，一定不要出现言辞上的过激。

　　久立特钢把大量的精力放在了改革劳动人事制度上，规定：凡是行政管理人员，必须得到大部分职工的认可才能上岗。在分配制度上：按照效率优先、兼顾公平的原则，实行了计件工资制，与产品的产量、质量挂钩，多劳多得，彻底打破“大锅饭”。

　　到2000年底，按照改革后的分配方案，职工们年平均收入超过了万元。职工们都服气了，积极性当然也更加高了。一位在湖钢工作了18年的老职工说：“以前，总以为改革就是砸我们的饭碗，老是害怕改革。现在，知道改革是奖勤罚懒，只要我们努力，就能过上好日子。”

　　高兴江听了后由衷地笑了，但每每想起这段每天与职工做思想工作到深夜、到喉咙沙哑，他的双眼里还是噙满了泪水。在他看来，这一切都是值得的，因为职工们都理解了，职工们都过上好日子了。

　　创新中求飞跃

　　用“披荆斩棘、风雨兼程”这八个字来形容久立特钢在困境中求生存、改革中求发展、创新中求飞跃，的确太恰当了。

　　作为企业的领头人，高兴江和同事们一起，使一个破产的大型企业在市场潮流中重新焕发无限生机与活力。孕育出“励精图治，再创辉煌”的精神，成为推动企业不断发展壮大、走向可持续发展之路的强大内在动源。

　　伴随着老湖钢的破产，新兴的久立特钢宛如一轮新生的朝阳在地平线上悄然升起。

　　7年来，在总经理高兴江的带领下，永兴特钢按照现代企业制度“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”的要求，挑战市场，创新求强，使永兴特钢从老国企旧体制框架中走出，融入现代企业精神、理念、管理、制度、文化，为企业快速发展、做大做强奠定了坚实的体制基础。

　　高兴江认为，年轻的久立特钢要实现持续快速发展，就必须进行触及灵魂的深刻变革，而变革必须以充分发挥并转化为竞争力，使企业在市场环境中始终保持旺盛的生机与活力。

　　为了将来上市做准备，久立特钢规范和要求确立了管理体制和管理架构，企业资本与内部结构得到进一步优化。领导班子认识到：公司管理运行机制必须完全适应市场经济和企业持续快速发展要求，必须进一步完善、创新与改革，建立起与市场接轨、快速反应的市场化管理运行机制。

　　根据久立特钢积极准备将来海外上市后集中统一规范经营的要求，久立特钢狠抓内部管理运行机制建设，提高运作效率和效能，不断适应外部市场变化。通过管理运行机制创新和再造，保持和提高竞争能力，这也是增强久立特钢核心能力及夯实发展基础，实现内涵型发展的需要。通过市场化运行机制，形成资源整合同协调增值效应，降低内部交易成本和转换成本，取得更大集群效能。

　　有专家看过有关久立特钢的报道和资料后，结合企业的现状分析出久立特钢应该确定“以市场为导向;以标准化管理为基础;以业务流程再造、资源整合、目标管理、精益化管理、专责制为支撑和平台;以价值化管理、合同化运作为主线，通过创新与再造，构建和完善新型市场化管理运作机制，提高运作效率与效能，夯实企业持续高速发展的支撑和基础”的改革思路。

　　久立特钢领导班子也以市场经济理论为依据，以提高企业竞争力为核心，借鉴国内外先进管理经验，将市场机制引入企业内部。把企业机制和市场机制有机融合起来，使竞争效益内部化;将企业各部门作为内部市场主体，把价格、销量等外部市场目标转化为内部目标和员工个人指标，把企业面临的市场竞争力层层传递分解并转化为追求效益内在动力;通过市场化运作，彻底告别传统工厂制管理模式，走向开放化、市场化，与市场对接、与国际接轨，完成久立特钢对老企业的彻底转轨变型。

　　在高兴江的带领下，一场以市场化为导向谋求管理运行机制创新与再造，涉及企业标准化管理、合同化运作、价值化管理、业务流程再造、资源整合等诸多层面的全方位改革悄然拉开帷幕。

　　对久立特钢领导班子来说，以市场为导向谋求管理运行机制的创新与再造，无疑是一项意义深远的改革创新系统工程。1999年以来，久立特钢从一开始就从创新基础管理入手，深入实施标准化管理。几年来由浅入深，在企业各领域生根、开花、结果，并随企业发展而不断深化，在促进企业管理科学化、规范化上谱写出新的篇章。

　　实行内部市场链

　　作为冶金企业，久立特钢员工多、原材料多、生产过程复杂，如何加强基础管理，高兴江率领领导班子结合实际，从生产经营管理;新产品开发、质量管理;环境治理及安全生产管理为切入点和突破口，以市场和现场管理为龙头，围绕人本和成本管理这条主线，进一步提高企业整体管理水平。

　　经过几年努力，久立特钢正逐步确定以创建标准化管理为总目标，加强基层标准化建设、加强专业管理标准化建设和加强通过ISO9002质量体系认证工作为基础的管理创新体系。如今，标准化管理已渗透到企业管理的各个角落，结出累累硕果，得到广大干部职工衷心拥护和社会各界支持认可。促进了生产组织方式由粗放型向集约型转变。有效地开发了企业巨大的管理效益资源，累计效益以亿元计。同时实现了由“被动管理”到“自主管理”转变、由“要我管”到“我要管”的转变、由“以干为主”上升到“理论”进而“理论指导实践”的转变、由“学习先进”到“自我加压、自我创新、积累经验”四个转变。

　　一直以来，久立特钢探索出以市场化为导向，全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。

　　市场是优化资源配置的最有效手段。把市场机制引入企业内部管理，将激发出管理最佳效能。如何在企业内部实现完全市场化运作，使基层部门单位直接接触并融入市场?领导班子展开积极探索，并实行全员劳动合同制和营销部门合同化代理制。久立特钢开始推行以合同化运行、价值化管理为主线的市场化运作，寻求以外部市场拉动内部市场，以合同约定企业员工和各部门，以价值化管理规范单位内部微观运作，形成市场化导向、全面合同化管理、全过程市场链体系及全员价值化考核新体系。

　　久立特钢在内部推行与市场全面接轨市场化运作、合同化管理“内部市场链”机制后，内部各部门通过签订内部责任合同，相互严格按市场要求办事，真实反映市场状况，有效地制约了内耗，减少了许多中间环节，从而保证了市场化机制真正有效运行。通过内部市场化运作、合同化管理形式，逐步建立与完善了久立特钢全方位面向市场、面向用户的“内部市场链”机制。

　　实行“内部市场链”机制后，合同化运作成效显著：首先人均不锈钢产量达205吨，是原来(老湖钢时)的10倍;其次是采用合同化的直销和代理销售模式，使企业的不锈钢直条产品占领全国的20%市场;再次是解决了内部结算价格完全市场化，实现了“集中的权力分散化，隐蔽的权力公开化”，使“比价购销”成为购销人员的自觉行为。

　　合同化运作促进了经济核算，形成了低进高出的良性循环。许多过去拖延、推诿，难以处理的管理难题也迎刃而解，提高了管理效率。

　　做好“不锈钢”这篇文章

　　高兴江对做好“不锈钢”这篇文章充满信心，他把技改重点都围绕在把永兴特钢建设成为中国乃至世界的不锈钢长材基地来实施，其决策的正确性在后来均得到充分印证。

　　从2000年开始，我国不锈钢行业开始进入了快速发展期，被广泛运用于工业、民用等领域，但因科技含量高，在国内一直是短缺产品，所以有近70%的消费依靠进口。巨大的需求蕴藏着无限的商机，高兴江对此深信不疑。

　　然而最初，情况并不乐观。当时企业的创业起点非常低，原来的设备只能生产单一品种的不锈钢，年生产能力只有2万吨，由于设备不匹配，势必成本高、质量不稳定。更让高兴江难堪的是，一些朋友用过企业的产品后发现，质量达不到用户要求。

　　高兴江通过多方筹措资金，克服种种困难终于跨过资金门槛，大刀阔斧地进行技改和规模扩张。2001年，高兴江果断投资建设2号电炉一期技改项目，2号炉投产后，与老设备1号炉配套，形成两座电炉对一座AOD精炼炉冶炼，使不锈钢品种增多，并缩短了冶炼时间，不仅大幅度提高了冶炼能力，炼钢年产量达到7万吨，还盘活了企业原有资产，使生产成本有效降低，产品质量提高。更可喜的是，由于新产品打开了市场，永兴特钢生产能力已显得不能适应市场需求。2002年，高兴江大手笔进行二期技改扩产，扩建新厂房，新建3号炉、4号炉两台冶炼电炉和2号AOD精练氩氧炉，并进行配电设备的改造，对4座电炉增设烟气除尘罩和净化系统，提高了除尘效果，改善并保护了周边环境。

　　通过技改，生产不锈钢能力在原来7万吨的基础上再翻一番多，从而发展到年产15万吨的不锈钢冶炼生产能力，经过自主创新，永兴特钢很快成为长三角区域产业群中的佼佼者。通过技改，永兴的不锈钢冶炼能力从2万吨迅速扩大到15万吨。

　　当冶炼不锈钢能力提高了8倍、销售如火如荼之时，高兴江却突然提出要自建轧钢厂，新增一条年产20万吨连轧流水线。当时，这套代表国内先进水平的设备虽然能生产不锈钢线材，但技术上还不够成熟，个别国企使用也只是在初始阶段。因而厂内厂外，冶金行业众多权威都不看好。但为了发展，高兴江力排众议，雷厉风行，全身心地投入到轧钢厂新项目中去。

　　2003年再次投入1.5亿元，启动棒线轧钢生产项目，连轧厂主厂房建筑面积近2万米，轧钢线上马时，面对复杂的现代化设备不能掌握，高兴江带领员工通宵达旦，废寝忘食，克服一个又一个难题，终于慢慢掌握了轧钢厂现代化设备的技术。

　　连轧项目成功后，永兴形成年产20万吨的轧钢生产能力。竣工投产后，真正实现了电炉冶炼—AOD氩氧炉精炼—连铸—连轧的“四位一体”的短流程生产工艺，形成规模化、节能型生产格局，确保了在不锈钢棒线材方面的成本优势和技术优势。企业通过优化结构，加大对高附加值产品的倾斜力度，保持了品种结构上的领先优势。

　　连轧厂不仅可以把本公司生产的不锈钢全部加工，还可以为其他企业加工产品。终结了浙江这个不锈钢生产和消费大省不能生产高质量不锈钢棒材、线材的局面。

　　为了企业的跨越式发展，高兴江以夸父追日般的精神，与时间赛跑，为了快速上技改项目，他跨过了资金短缺门槛、更跨过一个个技术门槛，大刀阔斧地进行规模扩张、设备更新和技术升级，积极向高新领域拓展。几项冶炼技改投入和连轧厂的建设，先后投入2.5亿元，永兴从当初只有2万吨不锈钢年产量发展到年产15万吨不锈钢冶炼能力和20万吨轧钢能力，企业开始步入跨越式发展的轨道。

　　未来3年，高兴江准备再投入3亿元，用于设备更新、节能技术改造，降低生产成本，进一步提高产品质量和附加值。为了加快企业发展步伐，公司正在积极准备上市，目前已进入上市辅导期，争取在2008年实现上市目标。

　　为官一方造福一方

　　高兴江多年来一直坚持的理念“为富一方，造福一方;胸怀责任，反哺社会”。

　　高兴江是个创业狂、工作狂，这点大家看得清楚，他把家里的一切事务统统交给妻子，自己则从早到晚以厂为家。终年是一身蓝色工作服，食堂里粗茶淡饭几分钟填饱即可。他多次出国，除了考察、学习、谈判，他对任何旅游景点都不感兴趣。他坐飞机总爱往经济舱里挤，在外吃饭偏爱小饭店，一碗咸菜肉丝面即可;晚上住宿特别马虎，最喜欢小宾馆，大家评价他是个“天生会赚钱却永远不会消费的‘钢痴’”。

　　不断创业、不断创新、不断创优，成为高兴江生命生活中的主旋律，近年来，一个又一个大小战役，高兴江从没有失误过一个项目。当企业财富滚滚之时，高兴江和永兴人依然艰苦创业，当年企业连个办公楼也没有，2003年才将一间仓库改建成简易办公楼，可至今仍坚持不安装空调，他就认为艰苦奋斗才能创大业。

　　高兴江心中一直揣着“回报社会”的强烈愿望，如今，他实现了自己的诺言。公司创造了“一个月上缴税收超千万元”的全市最高记录，这是永兴特钢高速、健康发展的硬标志，也实现了高兴江回馈社会的梦想。

　　前几年，公司正处在大规模技改时期，资金投入很大，高兴江默默地承受着资金短缺的压力，却始终怀抱反哺社会的责任感，不忘济困扶贫，在当时资金非常紧张的情况下，高兴江还是挤出资金，先后向社会提供扶贫济困资金50多万元。

　　当企业经济效益好转后，高兴江首先想到的是回报社会，他出手慷慨大方，2006年永兴特钢在市慈善总会带头设立1000留本捐息“冠名”定向求助基金，每年按年利息50万元捐赠。高兴江还出资设立个人冠名基金200万元，成为湖州市首个以个人名义出资建立的慈善基金。去年下半年，当他得知交通学校有名女学生患病的消息时，高兴江立即个人捐赠5000元。

　　2007年，高兴江再次向湖州市慈善总会捐赠了100万元，用于扶贫济困、帮残助学、救灾抗灾，还出资60万元支持湖州市青少年教育公益事业。

　　同时，高兴江更没有忘记应承担的社会责任，公司还积极投身于社会主义新农村建设，以“村企结对”的形式，与两个行政村结成帮扶对子。投入巨大资金和人力、物力，激发结对方主体意识和创新创业活力，支持他们尽快改变面貌。为此，永兴特别设立50万元扶贫基金，主要用于改善交通设施、文化卫生设施、助老助学、慈善救助等方面，公司也被评为湖州市“村企心连心，共建新农村”先进单位。