“赛马”机制确实能激发企业的活力，提升运作效率。

　　但是，综观目前采用“赛马”机制的企业，有很多却赛出了一些恰恰违背“赛马”本意的结果。

　　“赛马”是目前企业界普遍采用的人才选拔机制，也是员工绩效考核的重要依据。与“相马”相比，“赛马”有着突出的优势：

　　第一，“赛马”是一种能客观地赛出好“马”的人才选拔机制，而“相马”，由于相马者的识人能力、主观态度、感情因素等未必挑选出最优秀、最合适的“马”来。第二，“赛马”是一种竞争机制，能充分发挥“马”的积极性，挖掘出“马”的潜力。后面的“马”可以超越前面的“马”，前面的“马”要想保住自己的位置，必须跑得更快。第三，“赛马”是一种激励机制。“赛马”是将命运掌握在自己的手中，跑得快的“马”会得到更多的物质和精神奖励，获得提升的机会更多;跑在后面的“马”可能就会被淘汰。第四，“赛马”是一种学习机制，在比赛中，“驽马”、“劣马”会自觉不自觉地向“良马”看齐，向“良马”学习，部分“驽马”、“劣马”可能变成“良马”。而“良马”也会不断地增强实力，变得更为优秀。第五，和“相马”的用人风险成本相比，它的成本较低，而且效率很高。正是由于“赛马”机制能够客观地选人，恰当地用人,有效地励人和持续地育人，所以，几乎所有的企业都把它作为一种重要的人力资源管理和运行机制。

　　“赛马”机制确实能激发企业的活力，提升运作效率。但是，综观目前采用“赛马”机制的企业，有很多却赛出了一些恰恰违背“赛马”本意的结果。综合起来看，这些问题有以下几种：

　　1.一些“好马”被赛跑了

　　人才流失是企业界的正常现象，但“赛马”机制的本意是为了找出“好马”，使用“好马”，留下“好马”，可是不少企业由于规则运用得不恰当，或者机制本身的缺陷，把一些“好马”排挤了出去。这些“好马”由于他们的专业背景，一般是跑到竞争对手那里去。

　　2.被赛的“马”们怨声载道

　　企业为了不断地提高管理绩效，给“马”设置了过高的目标，把“马”赛得筋疲力尽，情绪低落。在目标越来越难以完成的情况下，上中下各级员工之间开始相互指责，互相埋怨。

　　3.比赛中的“马”缺乏团队精神

　　“赛马”是优胜劣汰的过程，一些想优胜或不被淘汰的“马”在自己努力的同时，也不愿意看到别人比自己突出，容易采取消极合作的态度，或故意使绊子。

　　4.一些“马”容易出现短期行为。

　　企业的考核指标就是“马”们竞赛的方向，为了完成这些指标，可能会追求短期利益，最终造成部门之间的不协调，甚至是违背了企业的经营战略。比如，销售部门为了完成眼下的销售业绩，可能忽略了持续发展的客户关系。保卫部门的主要职责是保护企业的人员、财产的安全，关键是做好日常工作，但为了完成企业的考核指标，他们整天考虑的却是如何创新。

　　5.夸大成绩

　　一般来说，运用“赛马”机制的企业，考核指标都比较高，员工的压力很大。即使考核指标客观、科学，各部门在竞赛中还是会不由自主地对本部门员工人为地施加压力，迫使员工穷于应对，想方设法寻找成绩，甚至是弄虚作假，夸大事实。

　　“赛马”之所以赛出这么多问题，是因为不少企业忽视了“赛马”机制的采用需要一系列的适用条件：

　　1.赛的应该是“马”而不是别的

　　“赛马”的首要条件是要看赛的对象是不是“马”。因为，只有“马”才容易被赛出优劣来。“马”的特性是跑得快，而且一马当先，万马就会奔腾。靠“赛马”，能发挥出它们的最大潜力。我们从未听说过将牛和马放到一起比赛，这是因为，牛跑得太慢，怎么赛都没有胜的机会。除非牛疯了，才跑得快。企业在“赛马”中首先要弄清楚赛的是不是“马”。不是“马”，就不能采用“赛马”机制。只有“马”才能在一起赛。如果不分青红皂白，把业务不同的各个部门绑在一起比赛，就像把马和牛放在一起比赛一样，牛还是那么慢，马也没跑快，结果，把有用的牛淘汰了。企业的发展不仅需要一马当先的“马”，还需要脚踏实地的“牛”。“马”与“牛”承担着不同的使命，二者也适用不同的机制。常言说得好：“牛套马，累死俩”。如果硬性地把二者套在一起，定然会违背“赛马”的本意。

　　2.赛的应该是没有充分发挥出潜能的“马”

　　对跑得慢的“马”可以赛，也应该赛。但是，对那些已经尽心尽力、全速奔跑的“马”来说，再让他们加快速度就很不现实。一味地“赛马”，只会使他们筋疲力尽，要么被赛死，要么被赛跑。即使有些留下来，也是牢骚满腹、怨声载道。结果是：越赛，“好马”越少;“好马”越少，就越赛，形成了恶性循环。自己的“好马”跑走了，外面的“好马”也不敢进来了。

　　3.成群的“马”才能赛得更好

　　马的特性是成群，群马竞赛能够相互激发，形成互动，速度更快。所以，企业的“赛马”机制应该具有开放性，让“马”们能够交流，彼此取长补短，相互学习，共同前进。

　　4.赛的应该是合作中的“马”

　　“赛马”是一种竞争机制，更是一种团队精神。竞争的前提是合作，是在合作中的竞争，是为了更充分地合作的竞争，是为了焕发出积极向上的团队精神的竞争。这种竞争合作，体现在两个层面：一是在本部门内部，二是在企业各部门之间。前者的竞争合作就像几匹马共同拉一辆车一样，个个奋勇向前，但方向一致，步伐协调;而后者的竞争合作就是许多车辆一起前进，每辆车都在自己的跑道上勇往直前，共同组建成一个战斗方队，彼此协调，阵容井然有序。如果有的车跑远了，有的车掉队了，就会破坏整个团队的战斗力。

　　5.放在一起比赛的应该是水平差不多的“马”

　　“赛马”一定要分清层次，把水平差不多的“马”放在一起比赛才有意义。如果他们差距太大，“快马”对“慢马”的促进作用就要比预期的小，而落在后边的“马”也容易想其它歪招。

　　6.赛“马” 不能过头

　　“马”一定要赛，但一味地让他们加速前进就太不现实。需要他们快跑，也需要匀速前行，甚至是短期修整。不少企业盲目地套用“日清日高”的管理方式，认为如果每天的效率提高1%，那么70天后企业的工作效率就可提高一倍。这种纯粹的数学计算忽视了劳动的边际效率递减这一事实。劳动效率的提高并不是匀速增加，而是到了一定的劳动强度后就会以递减的速度增加，甚至是负增长。这个时候，劳动效率每提高一个百分点，就要付出越来越大的努力。如果考核指标过高，就会使员工的负担过重，效率不升反降。而且，员工整天被淹没在漫无边际的指标中，就不可能发挥出他们的主观能动性，没法开拓创新。结果，“赛马”不是“马”自己在跑，而是被拖着、赶着、打着往前跑。

　　“赛马”赛出了问题的企业，正是由于没有认真分析采用“赛马”机制的适用条件，没有营造出一个规范、科学、公正的赛场，结果与“赛马”理论的本来之意背道而驰。

　　运用“赛马”机制，除了要注意它的适用条件之外，还应该充分考虑与企业发展相关的一些因素。

　　第一是宏观经济状况。宏观经济的运行有着繁荣与萧条的经济周期，不同的经济发展阶段是制约企业发展速度的宏观环境。一般而言，当宏观经济状况良好，企业的发展速度就应该加快，让“马”跑得快一点也是正常的;当宏观经济环境严峻，企业的发展速度、“赛马”的考核指标也应该做出客观的调整。

　　第二是企业的发展阶段。在企业发展的不同阶段，“赛马”的目的应该有所侧重。在企业的开创时期，“赛马”更多的是强调整体前进，团队合作;在企业的成长期，“赛马”就要赛出他们的速度;而在成熟期，就要稳定“马”的队伍，对“马”的速度的要求应该是稳定而持续，客观而又有节制。

　　第三是企业的组织结构。企业的组织结构就像是一个赛马场，在不同的组织结构中，“赛马”机制的作用空间、比赛的方式、跑道的划分有明显的差别。在直线职能制的组织结构中，“赛马”一定要考虑各个部门的性质，在竞赛中各个部门如何能有机的协调;在矩阵结构中，要注意“快马”怎样才能带动“慢马”，部门与项目小组怎样才能更好地衔接在一起;在市场链结构中，首先要强化市场链内的分工合作，在紧密合作的团队氛围中来“赛马”。总之，“赛马”机制只有与企业的组织结构融为一体，它的作用才能充分发挥。