华菱集团董事长、党组书记李效伟被人们誉为钢铁业中的新派人物，所谓新派，主要体现在观念的超越上。透过这些称谓，我们看到的是华菱钢的生产能力由1997年组建初期的200万吨增加到2006年的1200万吨，板管比由15%提高到50%，总资产由119亿元增加到490亿元，销售收入由55亿元增加到360亿元。吨钢综合能耗由1100多公斤降到615公斤，进入同行业先进水平。企业自我积累、自我发展的能力不断增强。

　　作为来自国有企业的党代表，李效伟对笔者说，干企业令他觉得生命更有意义、更有激情。特别是看到一个个战略规划变为现实的时候，那份欣喜无以言表，确实就像一个将军指挥千军万马打了一场胜仗一样。他坦言，干企业也和打仗一样，要步步为“赢”。

　　华菱的做强做大、华菱跨越式发展的成功赢在关键的几步，而每一步都赢在观念的超越，每一个观念的超越都融入了李效伟的智慧与胆识，体现了他的决策能力与管理水平。

　　华菱集团是原湘潭钢铁公司、涟源钢铁集团有限公司和原衡阳钢管厂联合改制而成的，中国强强联合的集团中作为这种先有儿子后有老子、先有成员后有核心的特殊组建模式，在华菱之前，没有一个成功。以李效伟为首的华菱领导班子大力推进体制创新，以资金、资产为纽带，构建稳固的大集团运作体系，通过推行二元分层经营模式，实施动态管理，全方位搞活用人机制，推动主业整体上市，加快辅业改制，引进境外战略投资者等多项举措，华菱走出了一条被称为国有企业改革的“第三模式”。在发展钢铁工业基础条件“先天不足”的湖南省，华菱集团的组建与成功运作被中国钢铁工业协会誉为省级区域内强强联合的典范，为中国钢铁业的联合重组作出了有益探索。

　　追求产业位势是李效伟提出来的经营理念，按照这个思路，华菱坚持把结构调整作为发展的主线，推行精品战略和差异化发展战略。通过近10年的产品结构调整，华菱已经实现了由长条材为主向以板、管材为主的战略转型，主要工艺技术装备水平达到国际一流水平，具备了向高附加值产品转型的物质基础。“十一五”期间，华菱将以引进消化安赛乐-米钢铁公司先进技术为核心，加快产品结构的战略性调整，向高附加值、高技术含量、替代进口和终端产品进军，使企业迅速成长为能够为客户提供钢材产品整体解决方案的综合服务商。

　　推动产业资本与金融资本的良性互动，是华菱集团实现跨越式发展的根本保证。李效伟是学财务的，深谙资本运营之道，华菱组建之初便改变了以实物形态为核心的单一的产品经营观念，树立资本运营的新思路。1999年华菱管线股票成功上市，同时通过多年的一系列运作，以证券公司、信托公司、财务公司、保险经纪公司为主体的华菱财团也已基本成型。截止到2005年，华菱集团通过有效的资本运营，为主业大规模的技术改造和结构调整筹集资金约120亿元，使企业的资产质量、盈利能力、产品结构、竞争能力、企业面貌都发生了翻天覆地的变化，为整个集团的持续快速、健康协调发展奠定了坚实的基础。

　　李效伟提出，“危机是原动力，认识到原动力后，就要善于发现危机、运用危机、制造危机、控制危机。”他认为，危机管理是现代管理的分支，危机管理的理论基础就是市场经济的价值规律和优胜劣汰机制，每一个国有企业都是在市场经济海洋中的一叶扁舟，必须时刻保持如履薄冰、如临深渊的心态。正是在主动危机文化的指引下，华菱集团在钢铁行业第一个提出并成功实现了引进境外战略投资者的目标。从运作一年多的情况看，境外战略投资者的成功引进为华菱推行国际化发展战略、拓展生存和发展空间、在钢铁工业新一轮竞争与变革中争取主动创造了有利条件。

　　步步为“赢”是把握时代脉搏，不断创新，锐意进取的结果，也是管理创新，科学决策，高瞻远瞩的结果。面对强手如林、竞争日趋激烈的钢铁业，李效伟和他领导下的华菱没有停下追求的脚步，还在不断寻求新的突破。

　　在采访的最后，我们欣喜地得知，李效伟的弟弟、河北电力公司总经理李效勇这次也当选为十七大代表，成就了一段同为企业界代表的兄弟二人齐当选的佳话。