兖矿集团三十七处以标准化项目部建设为主线，以实现项目创效为目标，围绕组织、合同、施工、结算等项目管理重点环节，优化流程，强化管理，进一步夯实项目管理基础，提升项目管理水平。

　　目前，三十七处在建工程项目大大小小60余个，涉及范围广、地域跨度大等因素给管理带来了很大难度。然而在企业转型关键时期，争取每一个项目实现最大利润化才是硬道理。为此，他们在解放思想、寻找差距过程中理清思路，在项目管理上做“文章”，拉开了对项目管理流程升级再造序幕。

　　以项目创效为中心，该处深入推进标准化项目部建设，将“一个项目、一套班子、一抓到底”的工作思路植根于干部职工心中。在与建安公司整合后，立即对贵州、广东、山东、陕蒙等片区项目重新梳理，一方面对工程项目进行分类，结合专业、地域不同进行合理分配;一方面对项目部进行整合，组织架构变的更加清晰，项目主体责任更加明确。

　　该处重新修订《合同管理办法》及《专业工程分包管理办法》，完善材料买卖、设备及周转材料租赁合同的备案程序，修改使用新的合同文本，并对X5系统网络会签做出细致规定，建立纵向管理系统与横向监督系统相结合的合同监督管理体系。加强对合同前期调研资料的审查，严格按合同管理流程签订、履行合同，将合同管理纳入合同承办部门、合同管理人员年度考核和主要管理人员的业绩评价之中，进行综合考核测评。

　　在项目施工管理上，该处坚持“无一工程不重点”的原则，牢牢抓住安全、质量、成本、工期四个环节，明确项目主体责任，结合岗位管理各项工作具体到人。强化施工组织设计、安全施工专项方案的编制，严格做到方案不到位坚决不施工。经常组织基层技术人员学习施工标准规范，在施工中正确指导施工人员按照标准规范进行施工，确保工程质量。从环保角度考虑施工成本支出，调研引入新材料、新设备，推广使用新技术、新工艺。认真分析影响工期进度的各种因素制约，强化工期节点动态控制和考核，关键时期组织搞突击。

　　该处强化项目结算管理，针对今年项目收尾多、结算任务重等实际情况，梳理两家单位合并后在建工程及完工待结算工程明细，形成预结算情况汇总表。调动基层单位主动性和积极性，抓紧整理部分项目结算基础资料。按照项目ABC分类对竣工已结算欠款，及时核对财务账，并给有关单位和人员下发催款函。对已竣工未结算工程，结合实际完善各类手续和数据资料，尽快推进项目结算，提前做好工程回款准备工作。