■ 王腾

　　2009年在纳斯达克上市的开元汽车主营业务为汽车金融，且只专注于卡车融资租赁。开元汽车总部位于河北省，是一家典型的本土民营企业。目前，开元汽车是中国最具规模、网点最全的提供卡车分期付款的公司。截至2014年底，开元汽车在全国已经有550个网点和2000多名员工。未来，开元汽车计划将这些网点全部转为办事处，搭上互联网金融的东风，将业务全部互联网化。

　　在公司上市4个月后，有着典型中国面孔却完全在美国长大的“ABC”王嘉伦成为了开元汽车的CFO。

　　得益于在财务、资本市场运作方面的丰富工作经验，虽然过着美国、中国两头跑的日子，但是王嘉伦处理起公司的财务工作也并不觉得吃力：“在这几年的CFO工作中，让我特别记忆犹新的一件事发生在2011年初，当时在美国资本市场上的中概股集体遭遇了危机，有些机构就借此打压其他中概股，我们也未能幸免。当时正值中国农历的大年初一，正是中国公司放假的时候。我当时人在美国，整个新年期间丝毫没有放松，并在第一时间进行了应对，每天都在跟投资者进行沟通，消除了负面影响，虽然说度过了一个异常忙碌的农历新年，但我认为这正是作为一个上市公司CFO必须要履行的职责。”

　　终端市场风控

　　风险防控是金融行业最重要的工作。“我们的客户群体比较特殊，主要是分布在四线城市及以下城镇的农民。目前中国的信用体系对这些客户很难进行信用评估。”王嘉伦十分清楚本土情况。开元汽车很注重吸收和培养本地的员工。“显然，他们对本地区的经济状况、地理情况和风土人情更为了解，这种了解从某种程度上成了公司客户风险控制的一层天然保障。此外，遍布全国的网点，可以方便公司在对一些贷款逾期不还，并且已经开到了外地的车辆进行及时拦截。由于我们的车辆在贷款的时候会有一定比例的首付限制，所以，只要能及时追回逾期的车辆，就不会造成大的损失。”王嘉伦解释说。

　　在卡车融资租赁这个行业，虽然小型公司比比皆是，但因为其网点不够多，一旦出现异地客户违约风险时，追讨起来就非常麻烦，也成为很多小型公司无法成长壮大的主要原因。同时，这也是成就开元汽车为行业第一龙头竞争优势的一个主要因素。王嘉伦说：“在多年的经营中，我们一直保持着堪比银行安全水平的损失率，而我们的内含报酬率可以达到15%～25%左右，远远高过银行8%左右的水平。”同时，在业务布局上，开元汽车积极发展网点的兼业代理业务，在开元汽车全国550多个网点中，每个网点都同时提供车险代理业务。开元汽车鼓励公司的网点为其他车型提供车险代理的服务，兼业代理使公司在不增加任何固定成本开销的前提下增加了利润，员工也增加了收入。

　　得益于从事这个行业20多年经验的积累，开元汽车已经有了一整套非常严格的业务流程体系。“即使是一个简单的客户信用评估，我们也要分为前、中、后三个阶段。比如在前期评估阶段，我们会到客户家里进行家访和实地调查，还要向这位客户的街坊邻里了解客户的品行、为人，以及是否具有不良嗜好等等方面的调查，做得非常详尽，也很接地气。” 王嘉伦进一步介绍。

　　王嘉伦认为，要想建立一个完善高效的内控体系，财务必须深入了解业务流程，必须懂得业务链条的所有环节，设置好控制点。这样一个看似简单的卡车融资租赁业务，开元汽车内部就有912条流程控制。王嘉伦和我们详细分享了开元汽车的内控经验，“目前借助ERP系统，在这912个控制点中778项实现了可由总部进行统一控制，实现风险集中统一管理。此外，在这912个控制点中有196项控制点是由系统自动完成，其中包含了几乎全部的财务基础数据处理的工作，收款以及凭证的自动生成等环节，都是由系统自动完成，节约了很多财务人员的工作量。”

　　资本市场合规

　　2013年5月，COSO(全美反舞弊性财务报告委员会下属的发起组织委员会)发布了新的内部控制框架。作为CFO的王嘉伦坦言，COSO新内控框架对在美国上市企业的影响非常直接。新框架在2014年12月15日之后正式生效并且旧框架同时废止，因而在美上市企业需要在2014年的年报中按照新框架对自身的内部控制的有效性进行评估，如果不能做出快速的调整，继续沿用旧框架很可能招致美国证券委员会的质疑和质询，这将直接影响到企业财务报告的合规性。为此，开元汽车财务部门迅速组织了一个团队，从整个财务审计和风险控制的角度入手，对整个企业的风控体系做出了调整，并且已经初步通过了外部审计。

　　在新框架下，开元汽车将业务进行了重新梳理，将整个业务梳理成为八大流程：销售与收入、资金管理、采购与成本、财务报告、投资管理、固定资产、人事和薪酬、税金。“新COSO的17个大原则和81个关注点要求我们明确地体现在企业自身的风控体系中，事实上，在公司内控流程中，我们自己又多加了关注点的子目标来进行有效的控制。”

　　其实早在开元汽车在纳斯达克上市初期，公司就已经具备了应对美国资本市场合规性要求的所有准备。作为一家中国民营企业，要按照美国资本市场的要求打造内控体系，并不是一件容易的事情。王嘉伦告诉我们：“开元汽车从2009年开始做内控，起初很多人都不理解，觉得条条框框太多，受到了很多限制，但是不到两年的时间，这种科学的内控机制就慢慢起到了作用。从以往突出‘人治’到现在在制度管理之下，反而使工作流程更加顺利。现在大家对COSO和新COSO支持的力度非常大，我们每一个基层员工都知道自己明确的岗位职责和管理目标。”

　　王嘉伦认为新时期的管理目标更加明细化。“如我们现在不仅要有十分明确的运营目标，而且要把目标进行清晰的分解，做到事前可防控，事中可监督，各个关键控制点都非常清晰。比如我们做一笔卡车贷款业务，首先要有专人负责调查客户信用情况，然后由该控制点的专员进行审核。此外，合同执行到哪一个步骤、合同执行期间的收益情况，都要求实现动态管理，且有专人针对每一辆卡车进行GPS监测，了解车辆的实时情况、车辆运营的风险。”

　　对于学金融出身的王嘉伦来说，担任开元汽车CFO是一份非常有挑战和创新的工作：“开元汽车一直以来都在求新求变，尤其是现在正在向着全面互联网金融方面进行转型，这是个全新的挑战。我也将尽我所能，和开元汽车一起迎接这个挑战。”