根据计划，京东2015年底将新增近4万名员工，此外这家公司还有10万多名村民代表，如此算下来京东总人数将超20万人。而它在2004年成立之时，公司仅36个人。

　　员工数量多并不是问题所在。比如亚马逊，它的员工人数在2013年就超过了10万人，并且以每年3万人的速度增加。“京东真正应该思考的是，如何改变它过于保守的管理体制。”电商分析师李成东告诉记者。

　　刘强东管理方式的特点，包括核心价值观渗透、层层制衡、优化管理效率以及拒绝小团体、帮派化。这种管理模式的好处在于高效、层级分明，同时可以遏制贪腐、集权，非常适用于这样一家追求效率的供应链公司。但弊端在于其管理体制是以KPI为驱动，员工易于聚焦短期业绩而忽视业务创新。

　　李成东说，在京东，技术部门是响应型，并且相对被动。而亚马逊则更多是自下而上，通过技术来驱动公司发展。

　　这种KPI和数据导向的管理模式过去给京东带来了高速发展，但同时也带来了不少困扰，其中之一就是开放平台业务和自营业务对优质业务的争抢问题。

　　2010年京东上线商家开放平台。四年间，历经数次管理层更迭。最早的管理者是京东副总裁张守川，一位在德国外企工作十多年的海归，他在掌管开放平台两年后离职，随后划归CMO蓝烨直接管理。2013年，财务出身的篑莺春接手，她用了一年时间来制定开放平台运营的规则，但这些变革随着京东上市前后篑莺春调任拍拍网总裁而告一段落。

　　从2010年-2014年，京东的开放平台处在搭建框架、引进商户阶段。“一个销量好毛利高的商品品类，自营和开放都想做，交给谁?最终的结果可能是——谁强势归谁。”李成东举例说，美妆、母婴和奢侈品三大品类原先都在开放平台，但后来均划归自营。自营中日百部门的负责人孙加明是一名最早加入京东的副总裁，深得刘强东信任。

　　“我们称这样的开放平台是打酱油的平台。”跨境电商洋码头创始人曾碧波告诉记者。在淘宝和天猫，拥有一整套市场化的流量分发机制和排序规则，而京东的规则是模糊的。“自营往往被排在首页的前面，开放平台中各个品牌都排队等在后面嗷嗷待哺。”

　　2014年，刘强东开始着手解决自营和开放平台资源争抢的问题，并提拔了一位出身于传统大家电厂商的经营者辛利军，辛目前负责京东的开放平台业务。

　　“自营和开放平台的边界越来越模糊。”辛利军说，公司制定了一个基本的原则——有冲突就合并。京东将原先开放平台和自营中重合的品类，按照品类特征、份额、转化率等因素综合评判，然后划归给其中一方统一管理。

　　这意味着，京东不再以自营和开放平台来区隔管理商品，而是将业务部门划为一级部门、二级部门、三级部门来管理。在京东，数码采销、家电采销、日用百货采销、POP开放平台等并列为一级部门;服装、运动健康、户外、母婴、食品酒水等归于二级部门，前三个部门向POP开放平台汇报，后两个部门向日百汇报;再往下是三级部门，比如有内衣、男鞋女鞋等。

　　以酒水为例，虽然统一划给了日百管理，但其中既有自营，也同时保留平台商户。再比如家具家装，因为品类丰富，同时体积占仓储空间较大，不适合自营，所以归于POP开放平台，但是其中长1.2米、宽0.6米的餐桌和小型电脑桌两个商品，又接入了自营，原因是因为用户购买数量较多且频繁，属于相对标准品。

　　辛利军说，京东给商户提供选择——如果商户擅长于库存管理和供应链，且拥有良好的资金储备，那么他适合将货物入京东仓库，交给京东来自营，如果商户擅长运营用户而非供应链，那么京东会鼓励他留在开放平台。

　　“但京东始终是一个半开放的平台，我们的流量分配坚持没有完全市场化。”辛利军说，阿里希望商家可以不断往直通车中砸钱，而京东则拒绝商户无限制地投放。“目前京东只开放了首页、竞价广告，以及部分品类的广告通道。我们会逐步推进市场化。”

　　截至目前，京东开放平台已拥有6万个商户，去年四季度开放平台的交易额突破了千亿，达到了1009亿元，同比增长了217%。刘强东预计，未来京东开放平台的销量占比会超过自营。

　　无论是对开放平台和自营的管理，还是员工和商户的管理，京东的一个着力点都是基于“控制力”。而当这家供应链服务公司所覆盖的环节越多、越全面，这种“控制”就越难。

　　以O2O为例，京东优势之一是数年来投入巨资建设的自建物流网络。但是，在外卖、餐饮、鲜花等领域，其需要从头建立强大的商户拓展团队，难度非常大。美团、大众点评都拥有近万名线下商户拓展团队，这些团队是经过长期磨练出来的，并且在二三线城市，很多商户已经和美团网签了独家排他性协议。(本版来源据《财经》)