查尔斯·汉迪(Charles Handy)，欧洲著名管理学权威，是当今世界上最称得上管理哲学家的人，也是继彼得·德鲁克之后在世界上拥有读者最多的管理学权威。汉迪1923年生于爱尔兰，牛津大学毕业后曾任职于英荷壳牌石油等大公司，1967年加盟伦敦商学院。他近些年出版的一些著作，论述了在变革时代更为广泛的工作问题、行动问题和创造性问题。他的著作，特别是《非理性的时代》、《空雨衣》等已经打动许多读者的心。

　　《非理性的时代：掌握未来的组织》

　　汉迪曾引用萧伯纳的话，认为所有的进步都依赖于那种非理性的人。他的观点是，理性的人使自己适应世界，而非理性的人坚持试图让世界适应他自己。因此，汉迪认为变革的时代，变化既是威胁又是机会，变化是增长的另一种说法，是学习的另一个同义词。

　　但现阶段的变化与工业经济时代的变化具有很大的不同，它是不连续的。30年前公司把未来看作大致是可以预知、计划和管理的，今天他们却充满了不确定性;30年前大多数人认为变化意味着大体相同，只是更好一些，只是渐进的增量变化，会受到欢迎。今天我们知道在生活的许多领域我们不能保证大体一样，不管是工作还是金钱、和平或是自由、健康或是快乐，甚至不能自信地预测我们自己的生活将发生什么变化。

　　不连续变化需要不连续的思维来应付，接受不连续变化意味着完全重新考虑我们学习的方式。在一个渐进变化的世界，模仿你的长辈以便从知识和责任上接替他们是明智的;但是在不连续的情况下，他们的方式应该继续成为你的行动方式就不再是理所当然的事。

　　不连续的变化也需要对组织结构进行重构，汉迪教授认为组织机构是复杂的、令人困惑和害怕的地方。他提醒我们，组织机构是社会有机体，而不是机械结构，是由层层叠叠的人际关系网组成的。汉迪说，我们每个人都同我们的组织机构形成一种心理契约，而这张契约的性质取决于我们的感觉、需要和希望。我们可以把我们的契约看成强制性的，根据这种契约，组织机构迫使我们做它想做的事情。 我们也可以把这种契约看成合作性的，在这种契约中，我们把组织机构的需要和目标看作是我们自己的需要和目标。但是，不管是哪种情况，这种契约的性质对每个人都有微妙的差别。正是这种变化多端的人际关系使各组织机构变得如此多样化。

　　鉴于对组织机构的这种认识，汉迪研究了组织机构的变革方式。他预言将出现“三叶草组织机构”，一种能使人力和金融资源集中于最需要的地方的三边组织结构。三叶草是爱尔兰的国花，是一种每一根茎上有三片叶子，像苜蓿似的小植物。汉迪用它来象征说明现今的组织是由三个有较大差异的群体组成的，他们有不同的前途，受到不同的管理，被支付不同的工资，以不同的方式组织起来。

　　第一片叶子是专业技术人员，他们是组织机构的重要组成部分;第二片叶子是需要做但是可以外包给别人的非重要工作;第三片叶子是兼职和临时工人，他们可以在需要时临时雇用以应付用工高峰。但是，尽管他认为这种三叶草组织机构是未来的组织形式，汉迪仍然担心其对第二组和第三组群体的影响：这两组群体将被迫失去劳动保障，他们获得的报酬较低，积极性也不高，对希望最大程度地榨取他们劳动且支付最低报酬的组织机构来说是最薄弱的部分。

　　《空雨衣：变革时代的商务哲学》

　　“空雨衣”是美国明尼阿波利斯一个公园里名为“无语”的主题雕塑，造型是一袭铜铸的直立雨衣。空雨衣是一个象征，在变化迅猛的世界，竞争日益激烈。以企业为主要代表的组织忙于在激烈的竞争中求生存，因此变得越来越机械、越来越没有人性，越来越强迫员工长时间工作。而个人要在激烈的竞争中求得生存与发展，只有疲于奔命，许多人实际上除了工作外几乎不再有别的自由空间，人生就是完成一项又一项永远也完成不了的任务。因此，当组织或个人整天忙忙碌碌，失去自我，忘记自己本来的角色，只把自己当作是社会进步的必要元素、无名无姓的工作角色、政府工作报告中的统计数字时，无论是组织还是个人实际上已经变成了纯粹的工作机器，除了工作外不再有别的含义，就像是一件空空如也的雨衣。

　　组织或个人生命沦为空雨衣的深层原因，汉迪把其归结为“悖论的存在”。当我们不能很好地处理这些悖论时，生命就极有可能沦为空雨衣，组织或个人均容易迷失自我，迷失最本质的东西。

　　第一是智力的悖论。智力，即获取、应用知识和诀窍的能力。它是一种新的财产形式，有许多重要特点。显然，智力越来越成为组织和个人竞争取胜的关键，这在工业文明向知识经济变革的今日尤其如此。然而，智力又是难以衡量和易于流动的，因此尽管公司已经认识到它们真正的财产是员工，却不能把这些智力财产放进资产负债表中去，从而产生悖论。

　　第二是时间的悖论。对个人来说，时间开始变得不平衡、不固定。当时间变成一种商品后，一些人花钱去节省他们的时间，而另外一些人花费他们的时间去节省钱，还有一些人愿意在生命的某个时期用钱去交换时间，即少工作、少得钱。对组织来说，它开始发现时间是可以重新划分的，因此组织也采取弹性时间。

　　第三是财富的悖论。汉迪认为经济增长最终取决于越来越多的人想要越来越多的东西，但在富裕社会，人的寿命变得更长，这意味着顾客变得更加贫穷和挑剔，对物质的需求在减少。而在发展中国家，虽然需求很大，但人们没有能力满足自己的需求。

　　第四是组织的悖论。组织必须寻找对立物之间的平衡，即组织在一些方面是小的但在另外一些方面是大的，在一些时候是集权的，但在大多时候是分权的等等。那些成功的企业必须是有计划的和灵活的，是与众不同的同时又是综合的，是大的市场开拓者但同时必须迎合许多小的环境，必须引入新的技术但允许职工做自己命运的主人，必须寻找具备多样化、质量和流行这三个条件的方式，所有这些都必须是低成本的，简而言之，他们必须找到一种方式使过去对立的东西和谐起来，而不是在对立物之间进行选择。

　　第五是个人的悖论。社会一方面要求我们成为真正的自我，另一方面当我们在社会中活动时，社会往往要求我们从属于某一个组织。如果美国工人想要赶上日本工人的生产力的话，他们的个人主义必须由一个好的团队组合来平衡，然而，日本人在寻找一些那种个人主义和创造性去平衡他们组合中一致的力量。

　　避免生命成为空雨衣，让未来变得有意义的关键就在于认识和走出这些悖论。为此，汉迪颇具匠心地提出了三个原则，它们构成汉迪管理哲学的核心理念。如果我们能够贯彻这三个原则，我们就能很好地处理各种悖论，使自己的人生更有意义，让空雨衣变得丰满而充实。

　　第一是要把握“S形曲线”的思维理念。每个人在其一生中都会有得意和失意的时候，每个组织在其生命周期间内都会有繁荣和衰败，即使强大如国家者也难免有兴盛与危机，生命常常是一条S形曲线(如图1、图2和图3)。然而，如果能在第一条曲线上升时，即着手培养第二条曲线，一旦第一条曲线走向衰落，就可以转向上升中的第二条曲线，从而步步登高，而不致坠落巅峰、一蹶不振。

　　然而，现实中很难做到这一点。一个重要原因是，当第一条曲线将要向下而未向下时，恰是人生最为春风得意的时候，这个时候人们不仅不容易看清未来，而且在内心会误以为未来的成功仍然依赖已有的模式，这种简单的经验主义的思维最终必然作茧自缚，在迅猛变革的时代遭受严重挫折。

　　对个人来说，理解S形曲线的关键是要认识到生命是不断变化的，由于主客观条件的变化，未来不会像过去一样，因此你在过去曾经创造过辉煌的方式不一定能使你获得未来的成功。对组织来说，理解S形曲线的关键则在于创新。即使事实上没有创新，也要不断地寻求创新的方式，以便在需要的时候做好充分准备。也就是说，组织应该能在第一条曲线下行时，随时开始第二条曲线。

　　人们很容易认为世界总是按它应该的方式被安排好了，也很容易欺骗自己没有什么会发生变化。第二条曲线的规则使一个人保持怀疑、好奇和创造性，这在一个变动的时代是应有的基本态度，也是处理伴随这个时代矛盾的最好方式。

　　第二是要把握“圆环图原理”。圆环图原理是一种思考的方式，汉迪用它象征生活中的既有不太自由的核心又有相对自由的空间这样一种状态(如图4)。核心当然是必须的，自由的空间则是我们可以自由选择做任何事情的空间。汉迪告诉我们，克服人生悖论的关键之一就在于在核心和自由两者之间找到平衡。

　　第三是要有“中国式合同”的思维理念。所谓“中国式的合同”，指的是一种建立在相互信任基础上的合同，合同的目的是双赢，谈判双方都能得到好处，结果皆大欢喜。此外，在汉迪看来，在“中国式的合同”中，谈判的双方彼此都有一种默契，因而合同的实施不需要法律的保证。他认为，这正是比西方式合同更长久的合作方式，其隐含的东西是双方都必须作出一定的让步，双方都要作出一定的牺牲。由此引出的含义就是：我们许多时候妥协常常是必要的，在小事上的妥协为的是更大的原则，在短期的较小利益上的妥协为的是长期的更大的利益。当我们的思维富于弹性，能够灵活应变，作出必要的妥协，我们就能走出许多悖论的怪圈。

　　汉迪教授深刻地洞察了变革时代的特征。汉迪指出，我们过去习以为常的东西开始动摇，未来的形态就掌握在我们这些雕塑者手中，我们为自己而雕塑未来。这一时代唯一灵验的预言就是：没有预言会灵验。正如汉迪在《非理性时代》中所说的：未来可能是任何模样，但它决不是过去简单的线性连续。在工业经济时代，牛顿力学和“科学化”管理保证了规则、预测和效率，并使一种长时期的计划成为可能。然而，新技术的涌现、国际化的加剧、产品生命周期的缩短、产品品种的多样化，使得受传统牛顿力学支配的僵化的等级结构模式不能再满足已发生变化的现实世界的需要，传统企业信息的高度集中和自上而下的缓慢的单向传播模式导致了组织功能的严重僵化，公司的商务活动超出了泰勒科学管理方法的范围。

　　变革时代突出的表现是公司生命周期即S形曲线的缩短，麦肯锡的Richard Foster为了发现那些一直是成功的企业，在18年的时间里研究了208个公司。这些公司中，只有3个公司在18年的时间里一直保持成功。53%公司的纪录无法维持两年以上的经营。个人也应该在这样一种假设下工作：生命不会像以前那样继续，并且在两到三年内就需要一个新方向。

　　汉迪强调了在知识经济时代智力资产的重要性。作为一个感知财产变动的小标志，可以观察到我们越是富有，感到拥有属于自己的房子的必要性就越小。在孟加拉国，90%以上的房屋归占有者所有，而在爱尔兰只有82%，在富裕的德国即原西德，这个数字降到45%，在更富裕的瑞士，这一数字仅33%。在靠头脑吃饭的地方，安全不是存在于有形的财产而存在于智力份额中。在那里，更好地利用一个人的智力资产比购买房屋更重要。

　　汉迪教授也提出了走出变革时代悖论丛林的多种指南。除了前面提到的三个原则，汉迪提出了许多变革时代应坚持的正确思维。要想在混乱的环境中寻找意义，必须找出方法，在心中将它们理顺。汉迪的方法是，接受这样一种观念，即生活中永远没有简单的或准确的答案，这里充满了冲突和意外，实际上也就是说充满了各种悖论。如果我们学会理解并接受这些悖论，最终就能找到穿越丛林的出路，能与它们相处并把握它们。

　　在他看来，悖论是指两种相反的思想可以同时正确。例如，企业组织必须同时是集权与分权的，既全球化又本地化，既有区分又能整合，它们必须有长远计划，同时又能随机应变，员工方面必须独立自主，另一方面又要有团队精神。但关键是，我们不能为这些矛盾所困惑，必须找到一种方法来统一这些对立面，而不是从中做任何单一或绝对的选择。

　　汉迪提醒我们，为了在现代社会中发挥作用，经理人员必须灵活处理各种问题，接受多样化和变革，处理问题必须更加人格化。新公司的记分卡应当包括对雇员提供的培训和福利、对社会的贡献和环境保护。个人福利比利润更重要。

　　汉迪说，经理人员不是技术人员，他们是鼓励士气的人。没有道德感和信仰，他们就成了服务于组织机构的没有理想的人。如果是这样，他们自己和组织机构都将失去创造动力，从而将会被淘汰。只有获得恰当的精神鼓励，他们才能推动组织的发展并对未来充满信心，从而使组织重新充满活力。

　　汉迪提出的圆环图思想也在变成现实。世界各地的组织都在被再造，他们在分解而不是放大他们的职能和旧的工作方式，并围绕一个特定任务对员工、设备和系统进行重组。他们是在创造工作圆环图，圆环图的核心是有着履行任务的完全责任和具体的规则和职责的团体，还有许多可以按他们自认为最好的方式工作的自由空间。这样做的结果是惊人的，最著名的例子是，福特的会计支付部门裁了20%的员工，把人数减少到440人，他们以为自己做得很好了，后来他们发现日本马自达公司只有5个人就做到了同样多的工作。

　　作为变革时代的个人应从汉迪的深刻的管理思维中吸取营养。中国正在进行一场深刻的社会变革，竞争日益加剧，人们被绑在工作的战车上，从而使得组织或个人很容易把核心当作全部的圆环图，即把工作当作全部，不知道除了核心之外还要有自由的空间。许多人不知不觉中都把自己当成了一个工作机器，似乎全部的生命价值都体现于此，除此之外别无其他。然而，正如汉迪所指出的，生命本不应该如此，一个只有基本的核心而没有自由选择空间的人生很可能沦为一件空雨衣。我们要使生命有意义，不仅需要那个基本的核心，还需要自由的空间，那个空间是使我们成为和别人不一样的人的机会。

　　作为变革时代的中国公司也应从汉迪的管理哲学中学会变革。许多公司面临着积极进取的悖论，曾经成功的企业面对经营环境的变化时，面对以新产品、新技术、新战略武装起来的竞争者时，就失去了竞争力，眼睁睁看着销售额和利润下降。并非这些企业坐以待毙，他们其实也在积极地采取措施保护自己的成功。问题在于他们的努力只是在既定思维模式指导下简单重复的外延式扩张。

　　哈佛大学教授苏尔在《优秀的承诺》中也表达了同样的思想，称之为“积极的惯性”，一度成功的组织往往会形成被经验证实有效的思维模式，不幸的是这种思维模式在指导企业管理决策时常常异化为目的而非用以达到目标的工具，其重要性甚至会超过它本应反映的客观事实。成功逻辑不可避免地使企业更多地倚重历史，而不是专注于未来。积极惯性是强调一个事实，即市场领导者很少以不变应万变，相反，他们通常会加快采用“试对法”，然而处在已大幅改变的环境，这种做法并无效果。变革也要掌握适时的原则。