■ 林正刚

　　价值观在我的职业生涯里扮演了一个很重要的角色——灯塔。在过去三年多做企业教练与讲课的过程中，我发现很多企业的问题都是内部沟通问题，而这些沟通问题的起源都是价值观。但令我惊讶的是，很多人根本没有意识到价值观的存在。我注意到民企在招人时从来不考虑价值观，只看应聘者所谓的能力，结果能力蜜月期(6-12个月)过后，价值观的问题就开始浮现。我开始建议我的学员去招人时，应该考虑价值观。这个建议带来一个很流行的问题：“我怎么看出对方什么价值观啊?”价值观无处不在，只要我们有了这个意识，价值观就会马上浮现出来。

　　当我思考价值观的时候，我看见的“价值观”就是一个黑盒子，我们每个人与这个世界的关系就通过这个黑盒子连接起来。通过黑盒子，我们判断围绕着我们的一切事物，然后作出我们认为正确与合适的行为或反应。在加拿大完成我的中学与大学学业后，我在加拿大和美国工作了10年才搬回香港。这10年在北美的工作经验给了我一个强大的职场指南针——我的职场价值观。这个价值观后来无数次帮助我面对一些挑战性很高的情况，使我能够作出正确的选择。所以说，一切经历到最后都是好的经历。如果没有前10年的经历，我相信我不会有后来这25年的成果。所以我认为，一个职业经理人应该尽快找到自己正确的价值观，特别是在中国这个发展中的市场，清晰的价值观底线尤其重要，不然就会像很多我认识的年轻人一样，走着走着就迷失了自己。

　　在我35年的职业生涯里面，我聘请过不少职业经理人，大部分都是以他们的学历与经历作为聘请的基础。但最近10年，我已经开始觉得这并不是很好的选人标准。几乎所有员工都是因为他们有某些“能力”才被聘请进入公司的，但从来没有一个是因为能力方面有问题给辞退的。辞退的原因基本就是一个：价值观不符合企业的要求。所以后来我开始用价值观作为一个请人的重要标准。

　　每家企业无论刻意还是无意，都会形成自己的企业价值观，即所谓的企业文化。当一名员工进入一家企业，他个人的价值观就会与企业的价值观产生互动。如果双方的价值观能和谐相处，甚至产生互补作用，那这名员工就能够在这家企业里面得到很好的发展。但如果这名员工不能与企业价值观很好地协调，那员工在这家企业里面的职业生涯一定不会太顺。对职业经理人来说，在寻找适合自己的工作时，我也建议重点考虑企业的价值观。

　　作为一个创业者，通常聘请人的标准就是所谓的能力，价值观通常不在考虑范围之内。当能力蜜月期一过，价值观的不协调就开始暴露出来，轻者影响到员工的积极性，严重者则造成人才流失。

　　很多人都会说“发展靠团队”，但问题是团队不会自动生成，是需要培养的。但在培养团队之前，你首先要选对人。很多创业者整天迷恋方法、激励机制，认为留不住人就是因为机制不行。我当然承认这也会是原因之一，但如果你请错了人，什么激励机制都不管用，所以首先还是请对人。所谓请对人并不是他的能力正好满足你的要求。在我的经验里，做事的能力是需要跟环境互动才能产生出来的。他在原来的公司能力很好并不能保证他来到你的公司能力还是很好。因为环境改变了，他需要适应期，适应好后，能力才有机会发挥出来。也可以说，你聘请回来的员工的价值观与企业的价值观没有太大冲突，最后他能适应下来。所以考虑聘任一个人之前，他的价值观与你的企业的价值观能否融合是一个很关键的问题，我认为这个比他的能力更重要。

　　但很多企业连自己的企业价值观都说不清楚，对应聘者就更无从说起了。所以我建议创业者先要设计适合自己企业的“价值圈”，然后用这个价值圈作为打造团队的“蓝图”。这个蓝图可以用来作为聘请人的基础，也是打造团队的总价值圈(见图)。

　　如图所示，中间的圈是企业的核心价值圈，这个圈里面的价值观就是企业的核心价值观，通常也会是创业者自己的价值观。这个核心圈会是你企业的核心团队，如果你有10%的员工具备圈里的核心价值观，那你在选人方面已经相当不错了。其他大概80%以上的员工都会属于外面的非核心圈，这也是企业大部分的员工，所以非核心不是不重要，但他们不会是你的核心成员。创业者必须要用包容与妥协的心态来带动这个最大的群体。圈的外面就是企业的价值观死线。这条线定义企业的价值观底线，任何员工触碰到这条线就必须出局。我们常说对诚信问题我们采取一种零容忍的态度，这就是企业的价值观死线。当企业招人的时候，必须要将企业的死线勾画清楚，才能避免日后因为价值观的不和谐而分开，造成双方时间上的损失。

　　(林正刚)