2007年11月30日对北京市政路桥建设控股(集团)有限公司(简称北京市政路桥控股)全体建设者来说无疑是一个双喜临门的日子。这一天，公司挂牌成立刚好一周年，而10万元重奖，百日征集、五轮评选，在社会各界引起强烈反响，标志企业跨入文化整合、品牌建设崭新阶段的“企业标识”评选活动终于尘埃落定，当日举行的企业标识启用新闻发布会亦成为媒体关注的热点。

　　引子

　　北京市政路桥控股是在市国资委指导和推动下，由北京市基础设施建设领域两支骨干企业———北京市市政工程总公司(简称北京市政)和北京公路桥梁建设公司(简称北京路桥)合并重组而成。实现强强联合后的新公司注册资本10亿元，资产总额达155亿元，具有1个市政公用工程总承包、2个公路工程总承包特级资质和相关领域36项专业资质，经营范围涵盖市政、交通、建筑工程的规划、设计、施工、监理和运营、房地产开发、技术开发咨询、建筑材料生产和市政设施养护、公路养护绿化等领域。重组一年多来，在公司党委书记、董事长郝志兰、总经理张闽带领下，以合并重组作为企业发展战略契机，运筹帷幄、开拓前行、创新文化、整合优势，沿着科学发展的金光大道胜利迈进。2007年全年预计完成经营规模超过183亿元，是年初计划的105%，比2006年同期增长11%以上。公司承建的各项重点工程项目进展顺利，其中39项奥运配套工程年底前完成80%，其余将在2008年5月底前完成。同时，公司积极应对“后奥运”北京建筑市场变化，加大经营结构调整特别是外埠市场开拓力度，外埠市场份额逐步增加，展现出无限发展生机!希望通过我们的报道能为我国国企改革重组与科学发展带来一些思考与启示。

　　运筹帷幄战略制胜

　　如果说战略重组使企业焕发的无限生机活力充分证明了这一历史性决策的科学性，那么，贯穿其中的深邃战略眼光则无疑折射出更富魅力的领导风采!

　　2006年11月30日上午，北京市政路桥控股挂牌仪式在北京国际饭店国际厅隆重举行，党委书记、董事长郝志兰和总经理张闽等组成公司班子，成为这支光荣劲旅继往开来新的带头人。距同年7月市国资委决定企业合并不到半年时间，企业发展却已迈出极富战略意味的关键性步伐!

　　这次战略合并，适值北京市“十一五”发展规划贯彻执行的重要时期，也是北京市国有经济发展和调整关键时期。2006年7月14日，市国资委决定对北京市政和北京路桥两家公司实施合并重组，旨在优化资源配置，提高国有资产运行效率;优化国有经济布局结构，增强国有经济主导作用。

　　这也准确反映了企业改革所面临的深层战略需求。近年来，北京市政和北京路桥虽然在企业改革与首都经济建设中作出优异成绩、确立了卓越企业品牌，但长期积累的深层矛盾和历史遗留问题却使企业发展面临一系列严峻挑战。从外部看，近年来基础设施建设行业面临的经营环境发生重大变化，实力雄厚的大企业比资金、比品牌、比运作模式等综合实力;外地、外资和其他行业企业争相进入本市基础设施建设市场，使竞争越来越激烈。同时，“后奥运”市场的不确定性也成为北京施工企业面临的现实威胁。从内部看，两家企业都存在主业不够突出、同业竞争以及体制、机制转换不彻底、包袱过重等深层矛盾。如不未雨绸缪，很难在日益激烈的国际化竞争环境中实现企业可持续发展。

　　机遇总是与挑战并行。严峻的现实背后也有着一系列有利的主客观条件，并与企业整合优势紧密相联。首先，伴随国家宏观经济持续走强和北京“十一五”期间新一轮开发建设任务，为“后奥运”时期企业改革重组、做大做强准备了战略机遇;从行业地位看，北京市政是全国市政行业领头羊，北京路桥则是首都公路建设队伍主导力量;从企业实力看，北京市政和北京路桥在中国企业500强中分别名列271位、498位，重组后公司仅静止排名就将进入全国前200名之内;从市场份额看，新公司将在北京城市基础设施建设市场的综合占有率达50%以上;从人才资源看，重组公司将拥有各类专业基础管理人才6885人，形成具有丰富实战经验的知识型管理团队。

　　而两公司诸多同类性和互补性更为重组后做大做强提供了战略保障。北京市政、北京路桥作为市国资委所属大型国有企业集团，属同一地域、同一出资人、同一企业性质，经营范围和企业管理规范化程度相似，彼此有着深厚历史渊源和深切合作关系。在施工能力、市场资源、道路养护资源等方面存在诸多互补性。重组后，公司主营业务将基本覆盖基础设施建设所有领域;享有丰富的资质资源、顶级的资质级别、完整的资质体系，国内仅此一家;基础设施养护将覆盖京城，成为首都基础设施安全维护和应急抢险主力军;而北京路桥开拓外埠市场的优势与北京市政施工实力、管理经验相结合，取长补短，努力开拓外埠市场，可以有效应对“后奥运”北京建筑市场的不确定性。

　　由于战略重组既符合市国资委“十一五”发展规划总体思路，也是提高企业自身市场竞争力的客观需要，从而很容易达成双方领导共识，为随后重组过程中领导班子认识统一、基层干部认识统一提供了重要基础。而这“两个统一”则有力促进了企业战略重组的加速推进;合并中领导班子还努力做到“两个到位”，即宣传到位和思想工作到位，通过多种形式，向广大职工宣传合并重组战略意义、作用和企业未来发展前景。每一项具体改革措施出台前，班子成员都要充分交流、反复沟通，广泛征求意见，对一时不理解的同志做好耐心、细致的思想工作。此外，注重“两个得当”，即方法得当和步骤得当。为加快推进重组步伐，采取先改制注册、后调整改革的方法。在合并公司内部设置方面，严格按照因事设职、因职用人原则，采取先定规则、再定办法、后定人员步骤进行。用人问题采取考试、竞聘和双高参加的方法，效果良好;企业顺利重组更离不开市国资委等上级领导部门的关心指导以及广大干部职工在各自工作岗位上一如既往地辛勤劳动，正是得力这“两个支持”为公司顺利重组提供了坚实保障!而重组公司则宛如喷薄而出的旭日、以龙腾虎跃之势行进于更加广阔的天地……

　　开拓奋进改革制胜

　　阔步新征程，在董事长郝志兰、总经理张闽带领下，公司全员自觉树立科学发展观，以开拓奋进的豪迈激情、播撒企业新生的绿色希望……

　　领导班子根据市国资委“十一五”规划具体要求，将合并重组工作与企业改革、发展、创新、和谐相结合，制定出公司五年规划。明确公司依靠人才、技术和管理优势，着力培育核心竞争力，形成以工程总承包为龙头、以融资运作和项目管理为依托、以科技创新为支撑、以专业化施工为基础的总承包体系。打造出工程勘查设计、工程施工、设施养护、建材生产等一条龙的产业链，实施科技兴企、品牌塑企、改革管理强企发展道路，决心将企业建设成为面向全国、走向国际的基础设施建设领域龙头企业。

　　据此战略定位，新班子确定了切实可行的发展目标，即控股公司做强做大、二级集团做优做实、三级企业做精做专。力争经营总额、发展速度保持在年均增长10%以上，到2010年实现240亿元;采取多种措施，打造精品工程，继续提升北京市政和北京路桥两大施工品牌的社会影响力，培育公司各专业化施工队伍;坚持规模与效益并重发展原则，提高经济运行质量，确保经济规模与利润同步增长，在按规模排序的中国企业500强排名中力争进入前150名。

　　千里之行始于足下。完成重组任务的同时，领导班子努力抓好各项日常生产经营工作，做到“两不误、两促进”。做到“三个确保”，即确保完成国资委下达的各项指标、确保生产安全和质量、确保职工队伍稳定。为此，他们首先深入调研。用近两个月时间深入到50多个原两企业所属二级单位进行调研，及时掌握企业现状，研讨重组过程中存在的具体问题，寻找破解办法，如重组后北京市政和北京路桥公司资质在参加同一建设工程投标时如何不受限制等。其次，建章建制、提升管理水平。合并后即成立改革领导小组，负责制定公司章程及各项规章制度。明确企业董事会、经理层、监事会、党委会的责任和权利，制定议事规则，初步建立了规范运行、相互制衡、协调高效的公司治理机制。编制总部组织手册，制定基本管理制度21项，基本形成控股公司制度体系，使得各项工作有章可循。在此基础上建立以财务、资产为中心的管控体系，加强资产和财务管理工作。将土地房产纳入控股公司统一管理。构建控股公司和各集团两层设备管理平台和设备及大宗材料统一采购平台，节约成本，提高效益。通过落实安全生产责任制，安全质量管理水平明显提高。

　　努力抓好生产经营。抓住北京筹办2008年奥运会，城市基础设施建设任务饱满的机遇，大力开拓市场，认真抓好生产经营，以奥运配套工程为重点，加强工程的安全、进度和质量管理。成立奥运配套工程指挥部，定期进行检查、巡视，及时掌握工程动态，有效地加强了控制。所承建的39项奥运配套工程项目进展顺利，2007年底前完成80%，2008年5月底前全部完成。同时，积极应对“后奥运”北京建筑市场可能发生的变化，加大经营结构调整特别是外埠市场开拓力度，目前BT、BOT项目运作进展顺利。在珠三角、长三角、环渤海等几个经济发达地区及内蒙古、山西、河南等省区，外埠工程产值呈逐步增长态势。2006年度公司共完成综合经营额165亿元，比2005年增长10%，超额完成2007年初国资委下达的考核指标。2007年完成183.89亿元，为2007年初计划的105%，比2006年增长11.4%。

　　在此基础上，公司班子适应企业重组后资产规模和产值规模扩大，二级和三级企业有50余家，占据了城内城外基础设施建设的各个领域。同时，两个企业自身原有弊端也比较明显，各个企业小而全、大而散，同类企业在同一母体下进行竞争，许多资源利用率低下，造成资源极大浪费。

　　对此，班子果断打破北京市政、北京路桥两大企业原有格局，按照市场需求和行业要求组建了市政、路桥、养护、建材、科技五大集团，把分散在各处相同的资源整合到一起，通过资源共享和优化配置，使现有资源得到充分利用。各专业集团内部通过体制、机制创新和运营模式再造，初步实现生产资源统一调配、大宗生产资料统一采购，发挥了集团整体优势，降低了成本，提高了经济运行质量。在调整、组建各专业集团的同时，公司班子初步确立“退四、减三、增二、强一”的改革调整思路：“退四”，即对四级及以下企业进行分类清理，对发展前景较好的四级企业，制定采取股权置换或引进投资者等方式将其提升为三级企业计划，对与主业关联不紧密、没有发展前景的四级及以下企业，制定国有资本调整退出计划;“减三”，即通过三级企业之间资源整合、重组，扶优扶强，对那些效益差、没有发展前景的劣势三级企业，采取转让、拍卖、破产等形式，实现三级企业数量减少和国有资本在三级企业的股权减少，有效遏制“出血点”，实现三级企业做专做精;“增二”，即在目前四大集团基础上，围绕基础设施建设主业，组建科研设计、投融资平台等业务的专业集团，实现现有资源配置更优、效率更高，实现二级集团做实做优;“强一”，即做实本部经济，盘活固定资产，形成固定的收入来源，减轻基层企业负担，真正解决阻碍企业发展症结问题。由于战略目标科学合理，改革举措切实到位，合并重组短短一年多时间就显示出强有力的发展后劲，昭示着企业更加辉煌的发展前景!

　　丹心如歌文化制胜

　　如果说战略重组与科学发展的坚实足迹为企业腾飞奠定了雄厚基石，那么,以人为本、创新卓越的文化重建则为企业腾飞插上有力的臂膀!

　　以党委书记、董事长郝志兰为核心的公司党政班子认为，企业重组的优势只有靠文化的作用才能得以最终实现。在企业合并重组的庞杂体系中，最为关键的则是文化融合与创新。没有统一的文化建设要求、没有统一的企业形象、没有统一的企业品牌，就不可能统一全体员工的思想和行动，就不可能增强企业的凝聚力、向心力和影响力，也不可能树立起企业的整体形象。

　　为此，重组后企业文化融合与创新就成为公司全员共同面对的重要课题，对此，他们展开了一系列积极探索———

　　在重组企业文化创建中，党政班子高度重视党建与思想政治工作的价值核心地位。努力夯实党建工作基础，健全工作制度，加强理论学习，不断规范党员发展等基础工作;注重实效，多种形式开展党风廉政建设。召开代表大会，分别选举产生了控股公司的工会委员会和共青团委员会，健全群众工作机构。通过组织摄影比赛、足球比赛等活动，活跃职工文体生活;建立起职工“爱心帮扶基金”，企业行政、工会和个人捐款筹集资金200多万元，解决企业职工实际困难，密切企业党群关系、干群关系。

　　如何选好人、用好人无疑是企业文化建设的重要课题。对此，领导班子不断完善岗位与绩效相结合、以绩效工资为主的分配制度，建立完善各项激励机制，打破原有传统，全面推行公平、公正、公开的竞聘上岗用人制度，真正做到人尽其才、才尽其用。全面推行“能进能出、能上能下”的动态人事管理模式，建立与市场经济相适应的选聘、考核机制，营造吸引人才、留住人才的文化氛围，并在工程项目上以试点形式逐步推行职业项目经理人制度。

　　科技创新无疑是现代企业文化建设重要组成部分，更是企业发展强大引擎。为此，公司全面加强科技创新工作，不断提升企业核心竞争力。更以高度社会责任感，不断开发绿色环保、循环经济型创新科技项目。煤矸石综合利用项目和铁尾矿综合利用项目社会、经济效益非常可观，污水处理后污泥综合利用项目已开始研究，建设施工新设计、新工艺、新工法等技术创新也取得新成果。土压平衡顶管施工工法被评为国家级工法;应用于南水北调工程的盾构施工分别创造了盾构施工速度的月、日、单班世界纪录等。公司未来还将组建科技集团作为搭建企业科技创新平台、提高创新能力的重要基础工作，更好发挥内部现有科研设计资源，培养和造就企业科研设计人才，培植企业吸收外部科研设计的资源优势。

　　在文化重建中，企业班子传承优秀文化传统，结合中央构建和谐社会时代要求，不断加强企业和谐文化建设，以人为本，努力建设和发展和谐的劳动关系、党群干群关系、企业与社会关系。积极贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才的方针，激发广大职工工作活力和创业热情;真诚倾听职工呼声，真实反映职工愿望，真情关心群众疾苦，以求真务实的作风不断改进领导班子思想作风和领导方式。自觉建立和发展和谐的企业与社会关系。公司作为北京基础设施建设和城、郊区道路维修养护主力军，特别维护着城区和郊区8000多公里的道路和桥梁以及近4000公里地下综合管线等城市基础设施，与百姓、与政府密切相关，其中不仅有为企业生存发展创造效益的经营责任，更有保证这些基础设施正常运营的社会责任。为此，领导班子认真贯彻落实科学发展观，借助政府和企业的沟通协调机制，妥善处理好各方面的关系，为企业和谐发展创造良好社会环境。

　　领导班子还高度重视品牌文化建设，把加快实施CIS战略，打造品牌形象作为企业文化整合与科学发展的战略任务来抓。2007年4月，公司以10万元重奖向社会公开征集企业形象标识，并将此作为实施企业品牌战略的第一步。征集启事一经媒体发布，在社会引起广泛关注，9月9日截稿时共收到全国520个公司和个人的1182份作品。征集小组细化入围标准，先后组织5轮由企业各级领导干部、职工代表和社会专家共同参与的评选活动。最终，以红色为主色调，保留了原北京市政和北京路桥两家企业标识元素，象征企业强强联合和优势互补的创意作品获得大奖。而新标识的启用更标志着企业品牌文化建设的崭新起点，公司未来还将按照视觉识别、行为识别、理念识别三个层次，由表及里，层层推进，不断加强企业文化建设，以“诚信、服务、优质、创新”为基调，整合提炼企业精神和经营理念等深层次企业文化，最终形成北京市政路桥控股独特的企业文化体系，使这支拥有光荣传统、肩负国企改革重任的英雄劲旅沿着科学发展的金光大道阔步迈向更加辉煌的未来!