柯达是世界影像行业的老大，这是不争的事实。然而近年来，随着数码影像技术的进步，这位行业巨人却一度进入低迷状态：2003年末，有消息公布柯达最后一季度利润大幅下降;2004年年初柯达表示，未来3年内将在全球裁员15000人。随后柯达便宣布注巨资调整公司战略，紧跟数码产品的发展。

　　一个成熟的上市公司，必须是一个理性的投资者。作为传统影像领域最大的生产和供应商，柯达此次战略转型令世人瞩目。

　　转型后初战告捷

　　昔日的风光无限，并不能阻止一个新时代的来临。柯达公司不得不承认，数码相机的迅猛发展，给传统民用胶卷和冲印业务带来了很大挑战。

　　2002年，柯达128亿美元的总销售额中，数码产品与服务仅约38亿美元。2004年9月，柯达公司主席兼首席执行官邓凯达便警告投资者，至少在未来3年内，胶卷需求的下滑速度极可能达到16%。同时柯达公司分析，2004年第三季度，美国的家用胶卷市场较上年同期至少降低了20%，而且这种趋势还在延续，2005年全球家用胶卷的市场需求会下降20%，而美国市场的下降可能会达到30%。

　　数码业务的薄弱，已是导致柯达利润下降的一个公认的原因。

　　然而令柯达更加“懊恼”的是，其数码相机的市场占有率远远落后于富士等竞争对手，有数据表明，柯达的产品数码化率在25%左右，而富士已达到60%。

　　危机感是显而易见的，于是柯达在2003年9月，斥资30亿美元用于数码技术领域的建设。

　　柯达的改革可以说是激进式的。一年多来，两次大幅裁员、部门重组、把股息降低72%。所节省的资金主要用于完善数码技术。

　　也许正是变革的激烈才让柯达在短期内迅速恢复活力。2004年10月20日，伊士曼柯达公司公布了其2004年第三季度的财政季度报告。

　　这份财务报告中显示，2004年第三季度，柯达公司的销售总额33.64亿美元，利润总额4.79亿美元，每股收益为1.67美元，而2003年同期，柯达公司的销售总额、利润总额和每股净利润分别为33.46亿美元、1.22亿美元和0.42美元，其中数码业务收入增长率为39%。从根本上抵消了传统业务13%的下降率。

　　同时据某权威调查报告称，2004年上半年，中国整个数码相机市场销售量的增幅为252%，而柯达数码相机的增幅为314%。目前柯达已经成功地取代了日本富士，成为全球第四大数码相机品牌，仅次于索尼、佳能和Olympus。柯达的自助数码相片打印服务也渗透至各地便利店，方便照片的打印服务。在医学图形处理业务方面，柯达进一步巩固了地位，并积极投身商业印刷领域。

　　而且2004年以来，柯达的股价非但没有下跌，还上涨了30美分，市值也由最低点的60亿美元回升到96亿美元。截止2004年10月4日，柯达的股价表现好于道琼斯30种工业股指数。

　　耀眼的数字标志着柯达自战略转型以来，已经取得了阶段性的成功。

　　柯达投资数码成像业务，从某种程度上抑制了传统底片成像业务下滑带来的影响。但这并不代表柯达否认传统业务的前途。柯达全球副总裁叶莺说：“我们战略的制定是统一的，但是不同市场的策略是不同的。”确实，在欧美发达国家的市场，对数码方面的需求很大，但是在中东、非洲、东南亚等市场，传统业务的潜力也是很大的，柯达不可能轻易放弃。比如在中国，一个家庭的胶卷年消费量尚不到0.1卷，其市场前景依然非常乐观，所以柯达在中国采取的是“传统”与“数码”并进的战略。柯达公司主席兼首席执行官邓凯达说：“柯达的数码业务在中国的大城市迅速增长，同时传统胶卷业务也在小城镇和农村地区快速发展。”

　　转型是柯达的传统

　　记者在采访柯达之前，曾就“跨国公司业务转型”的话题走访了中国商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐教授。

　　王志乐说：“其实很多大的跨国公司都有过业务转型的经历。有的是经营领域的转变，比如IBM的业务转型。有的没有转变经营领域，比如柯达的技术转型。”

　　王志乐将“经营领域的转型”分为两种情况：一种是“全球化”的转型，即从地域上来讲，业务范围从国内或跨国经营变成了全球性经营。上个世纪90年代以后，随着世界经济发展的变化，许多公司对业务重点进行了转移，对业务领域做了重大调整。这种转型，往往是将以制造业为重点转为以服务为重点。

　　另一种是向“服务化”转型。比如IBM公司从1994年开始进行的业务转型，重点是把硬件制造部分尽量缩小，外包，强化软件和服务，因为IBM觉得硬件制造的附加值越来越低。“一直到现在，IBM的转型过程还没有结束。比如IBM和联想的合作，实际上就是把笔记本的硬件制造业务分离出去。目前IBM正集中力量做研发、服务等业务。另外像美国通用电气这样的设备制造商，后来也明确提出要变成‘一个服务类型的公司’。”王志乐说，“对跨国公司来说，业务转型是很普遍的。”

　　“柯达的技术转型并没有转变它的经营领域。只是由于数码产品技术的兴起，令传统的感光影像产业处于停滞、萎缩的状态，柯达的转型是为了迎接新技术的挑战。”

　　王教授告诉记者，实际上在上世纪90年代初，数码相机的核心技术就已经产生了，是由日本和美国的6个大公司同时开发的，其中包括柯达。“我觉得柯达在数码技术开发之后，可能低估了这种技术的发展速度。因为当时的数码相机仅有3万像素，到90年代末，能够推向市场的产品也还只是30万像素。但是富士等其它公司并没有忽视新技术的发展，它们在数码技术开发领域的动作比较快。这样造成柯达在国际市场上与竞争对手的距离越来越大。在这种情况下，柯达不得不下决心跟上数码时代的发展。”

　　“其实柯达早已有过转型的历史。”王教授说，1880年柯达公司创始人伊士曼发明了干版照相技术，他利用自己的专利批量生产摄影干版，当时这种设备的市场很好，伊士曼在生意上大获成功。正当柯达公司的业务蒸蒸日上的时候，公司又发明了新的影像技术——胶卷，于是伊士曼尽全力推广胶片技术。他认为虽然柯达在干版技术领域做得很好，但胶片更能促进摄影大众化，于是柯达毫不犹豫地进行“技术转型”。事实证明，胶片技术的推广，令摄影行业发生了革命性的变化。“在必要的时候实施战略转型，对柯达来说已经是一种传统。所以当数码技术时代来临的时候，柯达不可能放弃这次挑战。”

　　冲破转型阻力

　　全力进军数码技术，成为柯达发展史上一个里程碑式的事件，柯达高层用“历史上最大的转折”来形容这次战略转型。如此巨大的“转折”不可能没有风险。

　　首先，要开拓一个新的技术领域，必定要增加投入并跟进相应的配套服务。为满足发展数码业务的资金需求，柯达在短期内连续大量裁员、降低股息等激进的做法，必定会对员工和股东的心理造成冲击，柯达必须想办法消解员工的抵触情绪，尤其是要说服投资者。因此柯达非常关注和投资者的沟通。“转型”以后，柯达每月有两次将华尔街的分析师和投资者请到公司总部，和他们进行全天的沟通，届时柯达的高层会全部出席，回答他们提出的问题。另外柯达还使用问卷的形式和投资者交流，即将问卷发给专门监控股票价格变动的人，问他们想要了解哪些信息，根据他们对问卷的回答来调整相互间沟通的具体内容。

　　其次，柯达进行部门重组时，关闭了大量的传统业务工厂。据了解，自2003年6月以来，柯达关闭了43个大规模的照片洗印厂，全球的洗印厂数量减少一半以上。这并不是一个简单的过程，毕竟柯达一直以来是传统胶片业务领域最大的生产和供应商。

　　与此同时，数码业务在大量增长，但其特点与传统业务模式是完全不同的。这就等于柯达改变了多年来公司的运营模式，也意味着柯达的管理方式和成本结构面临巨大的变化。因为在传统业务的运营中，一个产品可能有几年的生存时间，产品的库存是一个重要的关注对象。但在数码化的运营过程中，市场变化非常快，每种产品的生命周期只有半年左右。为了适应新的运营模式，柯达必须花费大量精力去关注客户、供应商、供货系统的管理问题。

　　对此，柯达采取了非常正规的系统来管理这个风险。比如，柯达公司制定了一套成本管理的模型，该模型让柯达对传统部分的成本控制得非常成功，因此我们看到了柯达营业额下降的同时，利润却在上升。“我们关注的主要是将销售和行政成本降下来，销售行政成本占营业额的16%，到2007年我们要降到14%。对于我们的数码业务来说，有一点要搞清楚，在转型过程中，不能把成本降得过多，我们要支持它进一步的发展。” 柯达CFO毕盛说。

　　另外柯达还改变了原有的汇报机制。原来柯达按照业务部门的分类进行汇报，比如医疗影像、商业影像、图形加工部门等。现在是数码业务和传统业务分开报告，每季度的报告里面都披露成本模型以及成本的细节。

　　在开拓市场方面，柯达也面临着挑战，虽然能够凭借实力展开积极的价格战，但是作为后来者，在产品技术、工艺等方面难免存在不足。因为在相当长的一段时间里，柯达数码相机并不像柯达胶卷那样深入人心。有关专家认为，柯达数码相机在设计上没有全面考虑消费者的喜好。比如亚洲消费者更偏爱小巧精致的款式，柯达却忽略了这一点。

　　为了改变这种状况，柯达把Olympus原执行董事兼影像事业分公司的副社长小岛佑佳招至旗下，担任柯达董事长副社长兼全球数码相机系统开发总部长。同时柯达把全球研发中心部门搬到了竞争对手最多的日本。

　　如此快速的市场反应，无疑为柯达的成功“转型”增强了信心和力量。

　　转型的成功因素

　　虽然柯达的“转型之路”还很长，但新的季度财报毕竟显示了公司在数码领域初战告捷。那么柯达是如何规避风险，使转机立竿见影?对此，可以总结出三点原因。

　　其一，在进行业务结构调整的同时，加大数码产品的市场推广力度。

　　比如，IT代理是柯达数码相机在中国一个重要的销售渠道，一直采用总代分销模式。在市场开拓上，柯达采取了与强势伙伴合作，共同开拓中国数码相机市场的策略。柯达不断进行销售渠道的重组和调整，在2004年继神州数码、北大方正之后，邦客诚数码也与柯达签约成为总代理，三大总代全面分销柯达数码相机。

　　数码冲印服务的普及增强了柯达的知名度，柯达目前在华已拥有10000多家加盟冲印店，其中已有2000多家店面可直接提供数码冲印业务。2004年柯达推出的网上冲印方式，更为其带来了极大的影响，柯达在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统，使消费者能方便地把数码照片冲印出来，这在易于使用的家庭打印设备方面，柯达为自己树立了良好的形象。同时，柯达率先进入医疗数码成像业务和商务打印市场，对柯达具有长远的意义，这两个市场缓解了迅速转型的风险。

　　其二，依托强大的技术优势，着力加强数码产品的生产与研发力度。

　　失败为柯达带来变革的“巨痛”，但这并非源于技术的缺陷，只是在发展策略上延误了战机，这缘于柯达高层对传统胶片的衰退速度没有及时醒悟。

　　其实，柯达早已经开始生产数码相机。1976年，柯达推出全球第一台数码相机;1987年，柯达推出了世界上第一台100万像素的商用数码相机;1994年，柯达推出了世界上第一台100万像素的民用数码相机。柯达在数码领域的技术一直处于行业最前沿，目前世界上25%的高端数码相机的CCD芯片是柯达提供的。如邓凯达所说：“我们并不是从去年才开始在数码领域投资，许多年来我们一直都有投资，要不然我们也不可能在这么短的时间内增长率就达到39%，应该说去年所宣布的战略是更进一步加大在数码领域的投入力度。”

　　据了解，柯达目前与数码成像技术相关的专利已有近1000项。不可否认，这为柯达的战略转型提供了强大的优势。比如2004年10月7日，软件巨头Sun同意向柯达支付9200万美元专利费。原因是，柯达曾指控Sun的爪哇软件语言侵犯其专利。类似的事件还曾发生在索尼、三洋、Olympus等的头上。目前柯达已向多家公司许可其数码成像技术。专利武器对柯达树立新的品牌形象起到了积极的作用。

　　同时为了加强数码产品的研发优势，2003年末，柯达宣布了“三年计划”：柯达将继续整合全球生产系统;将生产厂的面积减少约1/3;在3年内减员20%;柯达透露，公司研发经费中的78%到2006年将投入到数码领域。“计划”提出之后，柯达新品连出不断。

　　其三，加大了收购公司的力度。

　　“取人之长补己之短”是恒久不变的真理，柯达对此理解十分深刻。仅2003年一年，柯达就花费了10亿美元收购了7家公司，这些公司在数码领域的相关技术均有所长。比如在信息处理、商业打印和商业印刷部分，柯达收购了以色列的数码打印公司，即“柯达万印公司”，该公司主要从事高速可见数据的打印和生产制造。在从事端到端的彩色印刷以及黑白印刷设备的生产上，柯达收购了和德国海德堡的一个合资公司，即将海德堡原来持有的50%股份收为己有。如此等等，柯达的收购原则是与公司现有技术和优势形成合力。

　　不管发展的道路多么漫长，尽一切努力增加数码实力成了柯达的头等大事。因为雄心勃勃的柯达不会放弃延续至今的霸主地位，“当影像业老大”仍是柯达不变的目标。