·案例争鸣· 风云公司案例描述的是职业经理人如何改造一个家族企业的过程。对于民营企业的管理变革这道题目来讲，无论是从“价值观”入手，还是努力达成“相互信任”，职业经理人一方永远是被动的角色，他们无法从根本上“改造一个家族企业”。完成这一使命的关键只能是创业企业家自身的彻底蜕变。

　　一位实业界的朋友向我推荐了一本书《老板的革命》。这本由中山大学曾伟教授所撰写的著作被认为是“一部颠覆了许多正统管理思想的”、受到广泛的赞誉的书。在我看来，其最大价值在于它是从实践而不是从理论出发来看待中国的企业管理，而且是从老板——这一特殊的视角来看待中国的企业管理。在与众多民营企业家的接触中，笔者深切的感受到民营企业的问题之所在。总体来说，转型期的民营企业需要走规范化、制度化的道路，需要从“游击队”转变为“正规军”，也就是说需要职业化。而职业化的根本，又在于企业家。

　　在一次没有职业经理人参与的论坛里，学者和企业家们把民营企业职业化的道路归结为两点：一是要引进合格的职业经理人，二是要实现企业家和职业经理人的相互信任。但是，本人以及许多人的研究都表明，即使有了合格的职业经理人，企业家和职业经理人的“相互信任”也是不可能的，其根本原因，不在于职业经理人，而在于企业家，在于创业企业家本身不够职业化。

　　企业是企业家的缩影。如果说“资本家是资本的人格化”的话，那么，企业只不过是企业家的物格化。因此，就民营企业来说，企业的全部问题都可以在企业家身上找到答案。然而，要让民营企业家尤其是创业型的民营企业家实现职业化是艰难的，甚至是不可能的。从创业者的创业动机来看，大多数民营企业家都把赚多少钱定为目标，他们并没有超出常人的使命感。从创业者的行为习惯来看，什么赚钱搞什么，什么火做什么，呈现典型的羊群效应，赌博心理很重，游击作风明显，普遍性的缺乏战略，疏于管理。从创业者的创业过程来看，民营企业的创立带有很强的机会主义色彩，或者靠一项两项优惠政策，或者打政策的“擦边球”和玩政策方面的“猫捉老鼠”的游戏，甚至一些民营企业根本就是靠制假售假起家的。从创业者的先天素质和后天学习能力来看，据全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书、不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。从创业者的心理因素来看，在中国民营企业家队伍中，普遍存在着一种个人英雄主义色彩，不少民营企业在初创时期也都依赖于企业领导人的决策和能力，在企业成长过程中过分强调个人的作用，“企业是我的，它只体现我的价值”，企业吊在企业家个人身上是一种普遍现象。

　　企业家的职业化就是需要把这样的创业者变成真正意义上的企业家，但究竟怎么样让这样的人职业化，无论是理论界还是实际工作中，大家谁都不得要领。“江山易改，本性难移”。企业家的能力是由先天禀赋和后天学习以及机缘等多种因素构成的，它的形成是一个漫长的过程，他的改变，也不可能在朝夕之间。现实中，尽管有些企业家非常非常重视自我改造，但并不是所有的创业企业家都能实现“由蛹变蝶”的，企业家必须首先突破“知难”到达“行难”，然后才能到达“知行都不难”的阶段，这个蜕变的过程，本身是多么的艰难!即使个别的成功，也不具有普遍意义。

　　因此，企业家的职业化，在总体上说不是要把创业企业家变成职业企业家，而是要让职业企业家取代创业企业家。实现这一点，必须同时具备两个条件：第一，企业的发展超出了创业企业家的能力范围;第二，企业制度实现了转型，企业由老板个人所有变成了多人所有，或由家族公司变成公众公司。这样企业才能建立整合社会资源尤其是管理资源的机制，职业企业家才能进入企业。而在这之前，创业企业家仍然在操控企业并仍然有挥洒余地的情况下，想实现职业化，由创业企业家和职业经理人来对接，无论如何也是不可能的。这一点，已经被大量事实所证明。

　　事实上，民营企业的职业化过程，整体而言应该是自发的而不是自觉的，是一个“没办法”的过程，而不是“我愿意”的过程。纵观历史，没有谁愿意自觉地退出历史舞台，尤其对于创业者来说，那凝聚了他全部智慧、心血和汗水，体现着他一生全部价值的企业，怎么能够轻易地交出去呢?

　　如果企业家不愿意交出企业，那他就必须改变自己，使企业在自己手中不断发展。要做到这一点，不脱几层皮，不经过浴火重生、凤凰涅磐是不行的。在这里，最困难的还不是企业家要改变自己赖以成功的思维方式和行为习惯，而是要改变自己几十年来已经形成且根深蒂固的价值观。尤其是，对“企业”和“管理”这两个最基本的问题，要有一个全新的认识：

　　第一，企业是什么?

　　站在社会的角度，企业是多元社会组织中的一元，它是社会分工赋予这种组织的一种特殊职能。企业是社会用来满足社会需要的。无视这一点，换句话说，不能满足社会需要的企业，将被社会无情地抛弃。通观全球发展得快、发展得好的企业，无论是沃尔玛还是微软，也无论是GE还是Intel，都是很好地把握了这一点。站在企业的角度，企业是盈利性的经济组织，它追求的是价值。组织是人的集合，企业是为参与企业经济活动的所有人牟取利益的，它不光是为创业者牟取利益的。现代企业制度，也不仅仅是保护投资者的制度，而是使所有者、经营者、劳动者以及其他利益相关者都能获取利益的制度。一家改制的企业之所以改了两年还改不下去，就是因为改制的主持者只想自己得利而不想让别人得利，不说职工，就是企业的其他领导人都难以分到一杯羹。这样的改制，怎么能够改得下去?站在所有者的角度，企业是谁的?从法理上讲，似乎企业是所有者的企业。但是如果站在价值创造的角度上讲，谁能创造价值，企业就是谁的。谁在价值创造过程中起的作用最大，企业就主要应该是谁的。企业要发展，就必须突破个人及家族对企业的限制，解决“生产的社会性和生产资料的私人占有之间的矛盾”，把企业办成社会的企业。因而从根本上说：企业是社会的。

　　从企业谋取利益的手段上说，企业必须通过满足社会需要来获取利益，不想满足社会需要而只想获取利益的企业是不能长久的。企业始终不能忘记的是那句祖训：“使用价值是价值的物质承担者”!从企业与社会的关系来说，企业不能为了自身利益而损害社会，一方面生产社会需要的产品，另一方面生产社会不需要的污染。企业必须把自己目标和社会目标结合起来，以彼此有利的方式促进企业和社会的共同发展，而不能把自己的利益凌驾于社会利益之上。从企业发展的基本规律上讲，企业是有生命的，它一经孕育、产生，就有一个属于自己的自然生长过程，就像自然界的其他生命一样。企业家作为创建企业的人，要像对待孩子一样对待企业。企业不是企业家手中的玩物，想玩就玩，不想玩就不玩。企业家不能将自己的意志强加在企业身上，既不能想让它快点长就快点长，也不能因为自己“胸无大志”就不让它长。企业的发展，是不因人的意志为转移的。其深层次的原因，是因为资本的逐利性。资本是要带来剩余价值的价值。不论是老板的钱，还是其他什么人的钱，一经投入企业，变成资本，它就和别的资本没有什么两样，它就要追求增值。曾看到有人提出这样一个问题：“企业为什么要做大?”可以说，提出这样的问题的人是无知的，浅薄的，是不了解企业发展的基本规律和资本的根本属性的。

　　第二，管理为什么?

　　从根本上说，管理就是要把事情做好，是为了更好的实现目的。管理的实质乃是一个追求效率的过程。既然如此，那么，在不违反社会道德和法律的前提下，管理手段取舍的标准就是效率，管理唯效率是求。

　　怎样获得效率，并且获得长久的效率，取得持续的发展?企业家必须清醒地认识到，管理是一个非常专业的事情，有相应的规律、原则、程序和方法，既具有科学性，又具有艺术性，不是谁都能做得好的，更不是有钱的老板就一定能做得好的。企业家必须认识到，老板和企业家不是一个概念。企业发展到某个阶段，就需要专家，需要内行，需要了解企业运行的基本规律，掌握管理知识，了解实际情况，能把管理知识创造性地用来解决企业现实问题的人。企业家必须明白自己的角色，必须明白自己办企业是为什么，必须明白自己是在办企业还是在挣钱，明白自己是企业家还是商人。虽然办企业也要挣钱，但商人和企业家是不一样的，商人是为自己挣钱，办企业则是以企业作为平台，通过整合社会资源，为社会创造价值。企业家精神，不仅是创新精神，冒险精神，更是牺牲精神。真正的企业家，是能为企业的发展牺牲自己的人。管理企业，对职业经理人来说是职业，对企业家来说则是事业。职业的意义在于尽责，事业的生命在于献身。企业家是能为企业发展献身的人，这一点，是企业家和职业经理人的根本区别之所在。企业家不是把自己凌驾于企业之上，而是把自己弓伏于企业之下，以自己的全部智慧、精力和生命托起企业的人。企业家应该感受到的，不应是掌控企业的风光，不应是自我价值实现的潇洒，而应是高度的社会责任感和使命感，面对企业，不是以主人的身份想怎么管就怎么管，随意挥洒;而是以侍奉主人的奴仆的心态，有一种敬畏，诚惶诚恐，战战兢兢，如履薄冰，如临深渊，小心谨慎地去管。不是为自己，而是为社会。正如金庸先生所言：“侠之大者，为国为民”。