位于山西省长治市的潞安集团司马煤业有限公司以党的十七大精神为指引，在深入贯彻落实科学发展观、实现经济又好又快发展的道路上做出了积极探索。本报从今日起将连续刊出7篇报道，全面介绍司马煤业在效率效益、安全生产、生态环保、信息化管理、企业文化、党建工作等方面创造的成功经验，希望能为其他企业特别是其他煤炭企业的健康发展提供镜鉴。

　　震动业内的“司马速度”还在续写传奇。

　　新年伊始，潞安集团司马煤业有限公司(以下简称司马煤业)传出消息：司马煤业队组快速掘进再创佳绩，截至2007年12月底累计生产原煤239万吨，超出年初计划的10%;掘进18000米，远远超过12000米的全年掘进计划。

　　事实上，司马煤业早在4个月前就完成了全年的掘进计划，并在2个月前完成了全年的原煤生产计划，经营质效得到大幅提升，全员工效和人均收入均在集团公司名列前茅。

　　这些简单的数字背后是一片热火朝天的工作场景。而在4年前，这里还是一片空旷的原野。“那时候的建设工地，除了一个简易井架象征性地搭在那里以外，整个一个光秃秃，什么都没有。”司马煤业总经理王建强说。

　　2003年4月7日，时任潞安集团石圪节煤矿副矿长兼总工程师的王建强带着由18名工程技术人员组成的先遣队来到距长治市区8.5公里处的长治县苏店镇西申家庄村，在这里创下了令同行惊叹的“司马速度”。提前5个月建起现代化煤矿

　　王建强和他带领的“十八勇士”肩负着非同寻常的重任。

　　在他们驻扎的西申家庄村西北侧，沉睡着一块面积约为29平方公里、地质储量约为1亿吨的优质煤田———司马煤田。潞安集团计划投资7.9亿元，在这里建一座现代化矿井，作为集团壮大煤焦化产业链、进行战略性扩张的重点工程。

　　这是一项纷繁浩大的工程。王建强一行住进了一处废弃的农机站，吃农家饭，喝旱井水，睡大通铺，并投入紧张的战斗。10天后，工程奠基开工;25天后，冷冻施工队伍进入现场打钻;6个月后，工程正式破土打井。

　　随着100多个单位工程的陆续铺开，几十支队伍渐次入驻现场。王建强排兵布阵，指挥若定。他运用全线出击的策略，采取平行作业和交叉作业相互穿插的施工方案，充分利用时间和空间形成立体式的施工建设模式，土建和安装交叉进行，矿建、安装交叉进行，并高效解决了工程队之间的协调问题、衔接问题、材料堆放问题以及与地方农村的关系问题。

　　正式打井之后的2005年6月18日，年产能力300万吨的生产系统大功告成，近年来国内同行、同规模最先进的建矿纪录由此打破。

　　据权威专家测算，司马煤矿的土建工程时间比国内同类型建筑平均水平少140天，办公楼、联合建筑等均比定额工期少150天，锅炉房安装工程比定额的279天少了一半。

　　另外，整个工程的平均单进指标为87米/月，煤巷工程单进为138米/月，岩石硐室施工达到每月500立方米以上，煤层峒室达到每月1500立方米以上，井巷综合单进指标约110米/月，各项指标均达到国内领先水平。

　　“司马煤矿是潞安集团历史上建设速度最快、工期最短、质量优质的工程，是一项由潞安员工集体参股的改革工程、效益工程。司马煤业要严格按照科学发展观的要求，扎扎实实抓好企业管理与经营，促进企业和谐发展，在潞安能化大集团建设和长治地区经济发展中发挥重要作用，做出积极贡献。这是集团对司马煤业经济发展的科学定位，更是对司马煤业的重托和希望。”王建强说。

　　潞安集团董事长、总经理任润厚说，工程的竣工实现了潞安集团项目建设史上的新突破。他认为，司马煤矿的建成投产不但对潞安做强做大具有非常重要的意义，对长治地区的经济发展也具有非常重要的辐射和拉动作用。

　　注入高效基因

　　建矿伊始，司马煤矿就被注入高效基因。

　　任润厚在总结司马煤矿建设经验时说，“司马速度”之所以诞生，一个重要原因在于项目严格落实了项目法人负责制、招投标制、合同管理制、工程监理制、质量监督制度等。

　　同时，司马煤矿按新井、新模式建设，没有企业办社会、办后勤的职能与设施，并实行潞安员工持股，是一个真正意义上的现代化企业，“而这些都为潞安的改革发展探索了新途径，创造了成功经验”。

　　事实上，司马煤业矿井建设期间面临的困难十分突出，包括工期紧、场地小、手续不完善、机构不完备、管理人员少、开工项目多、夏季雨水多等严重影响矿井建设速度的问题。王建强称，他们“创造性地开展工作”，“司马速度”是“集体共同努力、创新奉献的结晶”。

　　王建强后来在《煤》杂志上发表了一篇题为《关于对司马矿井快速建井经验的探讨》的文章，从领导组织、设计规划、施工组织、采用先进设备、自主创新、合理协调邻里关系等7个方面入手对司马煤业建井的经验作了全面总结。

　　文章说，司马煤业建矿的领导机构简洁高效、科学合理，集团公司对司马矿井的建设给予了大力支持，由一名副总经理负责矿井的基建工作。相关权力也被充分下放，凡是中小额以下的资金一律由司马矿井建设筹备处自行决定，建设者的自主权扩大了，减少了中间环节，促进了建设的快速进行。

　　“无论是图纸的设计、审查、交底，还是对施工队的管理，我们都打破了基本建设原有的管理模式，管理人员同时扮演着设计者、组织者、监督者和协调者的多重角色，使设计交图周期压缩到了设计院能够承受的极限，使施工队伍受到了强有力的监督，高效地保证了工程进度和质量。”王建强说。

　　王建强津津乐道的还有平行施工和交叉施工的施工方案以及大胆采用新技术、新工艺的创新举措，“司马矿井选煤厂采用了全新的大厅模块化设计理念，厂房内设备布置紧凑，节省了占地面积，缩短了建设工期”。

　　在激励方面，工程部对各项工程进行施工工期排序，月初制定计划，月底严格考核，对每个单项工程制定总工期，并与合同资金挂钩，工程提前完成将按提前时间长短进行奖励，对按期完不成的扣除相应的工程资金。而施工单位采用四、六制定量限时滚动施工的办法，保证了施工人员充沛的体力，也加快了建设的进程。

　　“在建设过程中，高，如今已把天外天的牌子挤进了中国制伞业最具竞争力企业。他的成功，给年轻人留下的是，学习再学习、拼搏永不言弃的成功品质。天外天的员工这样告诉我，徐总只要人在上虞，无论多晚都会回到办公室，看一会书，吸收一些新的知识，直到凌晨一两点才回家。徐海南有句常常挂在嘴边的话，“我把学习当做洗脑子，只有不断地洗脑,吸收新知识和养分，才能适应瞬息万变的市场;我把学习当做充电，有足够的能量，才能把企业做强做大。”这句话，也成为了天外天很多员工的座右铭。学习，在徐海南的心底扎了根，他认为只有学习才能把旧的观念改变，从而灌输进新的集团评为“效率最高、效益最好”企业。

　　2006年10月31日，随着潞安集团司马煤业有限公司的正式挂牌，司马煤矿完成了向生产经营企业的转型，从此进入了全面建立现代化企业制度并以新机制、新模式、新体制运行的新阶段。

　　在这个新阶段最重要的工作是什么?王建强说，首先要创新安全管理，完善矿井安全设施，提高安全工作的科技含量，开展质量标准化工作，建设高标准的本质安全型矿井;其次是要以成本控制为中心，对工资分配、计划管理、用工管理等工作进行改革，建立高效运营的现代化企业经营机制;三是要在前两项工作的基础上，进行以制度管理为核心的企业文化建设。

　　为此，司马煤业确立了“三精五高”的战略目标。所谓“三精”，就是精品矿井、精细管理、精锐队伍;所谓“五高”，是指高素质、高标准、高技术、高效率、高效益。

　　建设精品矿井，就是生产矿井从辅助生产系统到采掘系统要逐步达到国家级精品矿井标准，到“十一五”末力争达到国家级精品矿井标准。

　　实施精细管理，就是要以建立公司制运营模式、内部市场化管理和资本运营体系为切入点，每个工作环节都建立起科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，形成一套严密、科学、精细的管理网络，通过强制性推行，最终达到“有为而无不为”的管理目标，从而在管理上引领潞安发展的潮流。

　　打造精锐队伍，就是要通过精细管理和提高科技水平，实现人员最少、效率最高。

　　高标准、高素质、高技术、高效率、高效益是特色矿井的5个具体特征。高标准，就是管理和考核标准起点要高;高素质，就是培育和造就综合素质高的员工队伍和企业;高技术，就是矿井生产要采用先进的系统、先进的装备和先进的工艺;高效率，就是高效并且集约生产;高效益，就是经营绩效好。

　　“说到底，实现‘三精五高’的战略目标，就是要用最优的投入取得最好的成效。目前公司的发展速度就是在这个目标的指引下取得的。”王建强说。