ERP在被视为企业成功的捷径的同时，众多企业倾其所有却成为了ERP神坛上的祭品。企业自身、ERP厂商及ERP本身等多种原因促成了国内ERP的变质。

　　1998年,随着各媒体的大量报道、各种研讨会的频繁召开，ERP的宣传像阵阵飓风一样席卷神州大地。耳濡目染，各行各业似乎都觉得自己与ERP有关。

　　ERP被视为企业成功的捷径，更上一层楼的基石。

　　据美国生产与库存控制学会(APICS)统计，使用一个ERP系统，平均可以为企业带来如下经济效益：使库存下降30%～50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%～15%，生产效率平均提高25%～40%,加班减少50%～90%……。但就国际上而言，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功，而且成本平均超预算240%，安装时间超预计178%……在国内这种现象更为严重，有机构统计，国内ERP实施成功率为大约在10%，甚至有的认为不足10%。ERP作为管理变革和升级的理念已经被描述得几近神奇，而众多企业倾其所有也不过成为ERP神坛上的祭品。残酷的事实表明：80%以上的ERP系统，无论是自行开发还是专业系统集成商代为设计，都没有达到公司原来预定的目标，平均只能得到预计功能的50%左右。成功者的喜悦在此就不必多说，而失败所付出的代价却是灾难性的。像许多专家们所声称的“上了ERP就等于找死”。

　　长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12 亿人民币。在耗费了18个月的时间和近千万元的资金引进一套福特公司使用的ERP系统后，不但没有改善经营，反而使产值、利润下降了39%。在破产清算时，该厂企业领导人唯有一声叹息：“是ERP拖垮了我们”。

　　国内化装品行业的著名企业北京三露厂，1998年3月20日，三露厂与联想集成系统有限公司签订了ERP合同：三露厂付给联想集成系统有限公司169万元，联想集成有限公司作为瑞典Intentia公司的独家代理总承包的身份负责包括软、硬件及咨询服务在内的系统工程实施，实施时间为1998年4月1日到9月31日，双方还规定了违约责任。但在实施过程中，实施方始终未能解决汉化、报表生成等关键性问题，在联想无力回天的情况下，三露将其告上了法庭。这起打了15个月的“中国ERP第一官司”最终以三露得到了200万元的赔偿金而告结束……

　　从长春汽配厂破产、哈药项目的哗变、三露项目的诉讼，再到长虹项目的反复，这样的例子在国内举不胜举，对于经济实力雄厚的大企业来说，还可能从ERP的挫败阴影中缓过劲来，而对于有些上了ERP的中、小企业来说甚至从此一蹶不振。我们不禁要问：国内ERP：是良药还是毒药?是什么原因造成国内ERP由企业的“良药” 变为“毒酒”的呢?

　　中小企业，茅草屋怎能压得住钢筋架?

　　目前，国内的中小企业因为大公司开始要求供应商与ERP兼容，而且他们也意识到，要想在数字时代取得成功，想要让企业“管理上台阶，与国际接轨”就必须提升企业的信息化水平。再加上加入WTO的压力和来势汹汹的网络经济带来的双重冲击，更直接让企业不得不在内外夹击中迫于无奈地做出选择。尽管他们自己也知道实施ERP这条路未必好走，但似乎成了挽救自己的一条出路。在企业对ERP 的风险和难度没有清醒的认识的情况下，ERP盲目上马。于是很多问题就出现了，ERP没有给企业带来“福音”，实施复杂困难、成本预算超支、安装时间拖延、效率低下……很多资金实力相对薄弱的中小企业耗费大量财力、人力、物力，结果“陪了夫人又折兵”最终被拖垮了，于是ERP成为企业的“噩梦”和“毒酒”，成了杀死企业的“刽子手”。如果把国内中小企业比作“茅草屋”，实施ERP比作“钢筋架”，那么茅草屋怎么能压得住钢筋架呢?

　　为什么这样的事情更多的发生在中小企业而不是大型企业?这主要表现在企业的基础能力上。第一，在人才、人力资源制度体系和合理的组织架构方面缺少一个合理的管理体系。第二，科学的管理体系和规范的业务流程在中小企业尤为缺乏。第三，中小企业缺乏自身进行企业战略设计的能力。从这三个方面的细分来看，中小企业的信息化水平仍然处在一个非常落后的阶段。这些成为阻碍我国中小企业进一步发展、壮大的因素。并导致了企业IT战略的欠缺，从而进一步产生了上述令人惋惜的结果。

　　ERP，孙悟空头上的“金箍”?

　　ERP可以规范和改进企业的业务流程，整合信息流、物流、资金流协调运作，解决管理中存在的流程不畅、效率低下等弊端，使企业大获裨益。但与此同时，企业原有的一些可能不太合“规范”的独特灵活性的做法也会因此受到束缚而无法发挥。无论是ERP产品本身，还是在实施过程中，往往强调的是：要改动的是用户，软件的改动是次要的。

　　于是重庆东软金算盘公司杨春先生提出这样的质疑：“上ERP的企业大都是赚钱的企业，他们的管理肯定有自己的特色和好的地方。让他们抛掉原先的特色，完全套用标准化的做法，可能吗?”ERP缺乏个性化的“生搬硬套”成为企业的束缚，目前的ERP产品根据多个企业个体的业务流程归纳抽象出企业共性的东西，然后具体到了行业层面，每个行业的ERP系统都是一个通行的解决方案。一个依靠市场差异化来保持独特竞争优势的企业，用同一把ERP的“梳子”去梳理它的业务流程，这个企业与竞争对手还能有多少不同之处呢?当然，也可以根据用户要求定制ERP，但如何既保证企业原先的特点和好的东西不受约束，又能确切避免管理中存在的不规范、不科学的随意行为得到纵容，对企业来说这是个“天方夜谭”。

　　一些随意决策、管理粗放的国内传统企业，在景幻纷呈的新概念中迷失了方向，没有认清企业自身处于什么样的管理状况，急着上马ERP，结果被折腾得痛苦不堪。“通则不痛，痛则不通”，缺乏科学规范管理的企业急着套上了ERP的“金箍”，痛得企业最终“出力不讨好”疲惫收场。

　　“ERP+BPR”一个无形的深渊

　　当“ERP+BPR(业务流程再造)”的思想从国外IT个咨询界传到中国并更加“发扬光大”之后，我们的企业家似乎越来越相信“ERP+BPR”是企业信息化光辉道路的真理，他们遐想着这个来自西方灵丹妙药能够消解中国企业的病灶。但实践证明如果不经过BPR而直接上马ERP，那是“穿新鞋走老路”成了“花瓶工程”得不偿失。如果采用的是“ERP+BPR”，那么企业就像进了一个无形的深渊，几年下来企业元气大伤，财力、物力、人力很多都投到了渊底，虽有些许建树，但大多夭折，结果可以说比预想要相差很大一段距离。

　　仔细研究一下，原来“ERP+BPR”的传播方式本身就出现了一个非常大的误区。通常“要上ERP，必先BPR”，但是，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济来开展再造?不用多说，从“+”中答案已经表露无疑了，已经违背了哈默博士的意愿。许多的企业变革不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件ERP的驱动，这条路本来就已大错特错了，企业怎还能在这样的错误下看到成功的希望和曙光呢?在这样的情况下，许多企业不根据自己的情况学而后思、思而后行，而是让ERP的思潮影响变革，但ERP永远无法达到变革的目的。因为许多软件不进行所谓BPR——让企业适应软件，那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用。退一步讲，即便有少许企业是为适应市场、适应客户经济而开展再造，但企业有一个天平，一头是业务流程，一头是ERP软件。流程全改了，企业要死;软件全改了，企业的管理模式会有问题。“平衡就是健康”，这些企业因为不能使天平保持平衡，而使企业不“健康”。所以“ERP+BPR”的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，致使许多企业栽了下去无翻身之力。

　　马谡失街亭，谁之过?

　　对于ERP实施的失败，除了企业自身原因之外，如企业的管理基础、竞争环境、变革要求、信息化认识、创新能力不足等，厂商也有不可推卸的责任。有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任。尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP软件无所作为。再加上ERP的服务没有可循的标准，成功与否，甲乙双方各执一词，最后导致“烂尾工程”。在震惊业界的中国ERP第一案上述提到的“北京三露厂ERP案”里，各种因素的共同作用，导致了一起“ERP烂尾工程”。采用一种本土化程度很低的国外产品，用户、软件厂商和实施商之间没有做好责任和权利的界定，最终造成整个ERP项目的失败。

　　对于国内企业而言，长期以来形成的管理方法和体制如果要在短短的一段时间内彻底改变，其困难可想而知。而当企业选择ERP时，它就有心要改造自己，对于他们来说，非常希望知道自己应该做什么，应该承担哪些责任和风险，于是他们往往把希望寄托于ERP厂商。但是企业没有强调知识的转移，没有自始至终地参与其中。 “交钥匙工程”普遍存在，即项目完成了，实施队伍离开了，但知识没有留下来。但是ERP需要不断根据业务的变化而调整，ERP厂商不可能总在后面跟着企业修改系统。

　　另外，尽管很多ERP厂商标榜自己熟悉中国的企业，可是真正有几家具备这样的实力?ERP厂商不具备成熟的经验、有效的方法、合适的产品、专业化的能力以及负责任讲诚信的企业文化，不具有提供贴身、持续的咨询服务能力。目前国内的ERP厂商很少有自己完善的咨询部门。没有一个强大的咨询队伍，ERP厂商对于企业整体的把握以及双方的磨合能够达到什么样的程度随机性很大，于是有些企业和厂商就寻求咨询公司的帮忙。

　　从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。实施顾问的局限不仅是在管理知识和经验的缺乏，更严重的是他们忽视对客户了解。原来他只是画了流程图，既没有弄懂客户的实际业务操作过程也没有弄清客户遇到了哪些头疼的问题。缺乏管理知识又忽视对客户情况的了解，怎么能帮客户去策划和管理一场管理模式的变革呢?尤其一些跨国的咨询公司对国内企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。

　　鉴于上述情况(但绝不仅仅只限于这些情况)，ERP的实施有些过早夭折，有些中途瘫痪……对国内众多企业来说，ERP最终由“良药”变为了“毒酒”。