金黄庄矿业现有在册职工400人，属省外新建矿井，目前正处于联合试运转阶段。为应对煤炭行业经济危机，该公司凝聚 “人力成本是企业最大的成本，企业瘦身是最大的创效”的共识，本着“精用工、强管理、高效率”的原则，精心组织实施劳动组织优化，将矿井用工规模降到600人以内，每年比原设计可节约人力成本及企业承担的社会保险8000余万元。

　　管理创新增活力。一是推行区队跟值班一体化管理模式。他们积极探索、大胆尝试，取消了区队管理人员值班，将区队管理人员由原来的7人减少到4人，全部跟班管理，使区队的许多职能相对剥离转移，变成了纯粹的“加工车间”。二是实行两班制生产。对综采、综掘、机运、通防工区实行早、中两班生产，夜班停产期间由调度室对采掘工作面实施全程监控。这样富余下来的一个班次的生产辅助人员，除部分调整充实到其他两个班次外，其他人员全部调入洗煤厂从事洗煤厂试生产。目前，洗煤厂的30余名在册职工除老区抽调的几名技术骨干外全部由这部分人员组成。三是实行集中休班和带薪年休假制度。由于公司严格控编控员，使生产区队普遍队伍精干、岗位集约、职能多元，如按照传统轮休方式势必造成因人员不足而影响生产。鉴于此，他们实行了集中休班制度并形成常态化;同时，又推出新的政策，鼓励职工带薪年休假。四是实行安监、质检、瓦检一体化管理。赋予安监员多重身份，既是专职安监员，负责施工地点的安全监督;又兼任区队的质量验收员和瓦检员，负责当班工程质量验收和瓦斯检查。既减少了区队人员占用，又加大了工程质量的管理力度，给区队在安全、质量管理上形成了无形的压力，避免了弄虚作假的现象。

　　机关改革添动力。一是推行大部室管理模式。将自动化监测监控、三网设施管理、生产现场工作协调、钻孔进尺验收等工作职能划归生产调度室，强化了生产调度指挥中心作用;将职能相近、业务关联度高的地测技术部与生产技术部合并，成立新的生产技术部，既促进了业务融合和技术共享，又减少了管理人员职数;将党群部人员精简为3人，赋予党办、组织、纪检监察、宣传、工会、共青团、计划生育、信访等管理职能，并安排办公室从事文秘工作的2人兼职党群部宣传、文秘和共青团工作，实现了党群工作的精干高效。二是积极探索科代区管理模式。通过学习其他先进企业的管理经验，探索对通防技术部与通防工区、机运部与机运工区实行一体化管理，加强管理资源整合，减少管理层级和管理人员。三是实行管理人员兼职。打破单位、部门建制，采取管理人员跨单位、部门交叉任职、兼职等方式，将机关科室个人能力较强的管理人员配置到生产区队或其它单位部门进行兼职，实行双重管理、双向考核。四是探索模拟公司化管理。根据部分科室的业务性质，探索将他们与公司机关剥离，逐步推向市场，模拟公司化运作。对后勤管理部及其所管理网点以现有后勤服务项目为依托，实行有偿服务，促其自主管理、自负盈亏;对煤炭运销部以洗选厂为平台，以买煤配煤为载体，打造煤炭营销经济体，实行工资与煤炭销量、销售收入等指标挂钩。通过实行“划、并、转、兼”等机关改革，拟将公司机关管理人员压缩至50人左右。

　　社会服务降人本。一是对矿井正式生产后所需要的综采及部分综掘人员，均从老区引进成建制队伍，实行内部托管或借调，目前已引进了一支45人的综采队伍，基本满足了采煤要求;二是对物业、食堂、保安等后勤服务和保卫工作，均以劳务派遣或内部托管等形式引进专业化公司进行管理，实行“社会化服务、市场化运作”，减少了大量的地面后勤服务人员。

　　冗员清理提效能。他们不断规范劳动用工管理，依据相关法律法规和企业规章制度，不断加大长伤、长病、长旷、长事“四长人员”清理力度，去年以来共减少从业人员42人。

　　(高永军)