2005年9月12日，在全球的企业管理应用软件领域发生了一件大事：软件巨头Oracle公司出价超过58亿美元收购了在CRM市场始终居于领先地位的Siebel公司，一跃成为CRM市场的霸主，而Siebel这家作为CRM的首倡者和领导者的知名公司将不复存在，其产品技术和应用知识库也将归入Oracle公司囊中。这个消息并不令我震惊，因为在整整四年前，当我离开Siebel公司中国区总经理职位的时候，就已经预感到了这种事情的发生。尽管如此，当这一天真的来了，还是让我感慨良多。

　　CRM，就是客户关系管理，和ERP(企业资源规划)、SCM(供应链管理)、BI(商业智能)等一样都是企业管理应用软件的分支。CRM的概念最先是由Gartner Group等咨询研究机构提出来的，而在把CRM从抽象的概念变为实际的软件产品，又从软件产品的应用实践中整理得出方法论，并进而把CRM提升为一种完善的管理思想和应用体系的过程中，Siebel公司的贡献无疑举足轻重，应该把头功记在Siebel公司身上。

　　都是自动化惹的祸?

　　CRM(客户关系管理)有比较成型的产品和应用大约是在九十年代初期，当时是两条产品线分别在发展的，一条是销售自动化管理(SFA)，一条是客户服务和支持(CSS)。随着电信技术和互联网应用的发展，呼叫中心、电子商务、在线销售等等都出现了，Siebel公司的一大贡献就是提出了把这些特色应用全部集成在一起的“多渠道”的CRM。

　　Siebel公司起家其实靠的是销售自动化管理，初期在客户服务和支持上是比较弱的，后来通过购并等手段逐渐把整个产品线弄得比较整齐了，也奠定了CRM业界老大的地位。销售自动化是CRM最开始的源头之一，直到今天仍然是CRM的重要组成部分，但是，恰恰是这个销售自动化，一直是影响CRM的实施效果并拖累整个CRM发展的主要因素。

　　销售自动化，顾名思义，就是用一套软件工具加上业务流程规范把销售过程中的各个环节和各方面的参与因素管理起来，实现一种自动化的，可以控制的销售流程。这么做的初衷，是解决企业对销售业绩预测不准、对销售流程无法跟踪的问题。企业的一切活动是围绕着市场和客户转的，企业能卖出多少产品，决定了企业应该有什么样的生产能力、采购多少原材料、配备什么人员规模等等。美国的上市公司的老板们和华尔街的股票分析师们，最讨厌的就是surprise(意外)，即使是公司业绩上的惊喜也不是什么好事，因为它说明了企业对自身经营状况把握的水平不够。Siebel公司推出的销售自动化产品，迎合的就是这些企业的这种需求。企业希望使用销售自动化软件把公司的整个销售业务变成像企业的生产线一样，透明、可控、可维护，像可以根据生产原料和生产能力准确地计算出产量一样地计算出销售额，再根据这个预期的销售业绩来规划企业的生产经营和最终财务的营收数字。Siebel公司充分用这个说愿景，用难以置信的速度把这些大公司一个个变成了自己的客户，在90年代末创造了惊人的增长速度，至今在整个高科技行业还像是个神话。

　　但是企业在购买了销售自动化软件后，苦日子就开始了，因为企业必须对销售队伍和销售流程进行顺应自动化要求的改造，就是“去人性化”。客户、合作伙伴甚至竞争对手，都变成了企业销售自动化流水线上的原料和添加剂，各种销售方法和团队的管理机制，就变成了流水线上的生产工艺，销售人员似乎变成了机器。

　　然而，销售是一种人与人之间的活动，销售人员是人，客户也是人，销售过程不是人与机器更不是机器与机器的作业过程。销售人员之间的竞争，又很像战场或体育竞技，既靠实力说话而又有很多变数，以小搏大、以弱胜强屡见不鲜，有非常多的偶然因素可以影响甚至决定竞争的胜负，尤其是人的主观能动性和创造性在竞争中经常起到决定性作用。而人的因素、偶然的因素，都是自动化流程中无法控制和预测的因素，都是要加以抑制甚至去除的，所以，如同工业化初期人和机器的敌对和较量一样，实施销售自动化也造成了销售人员和销售自动化软件之间的敌对和较量。

　　工人害怕被机器取代，销售人员也怕使用了销售自动化软件后自己的价值被降低甚至抹杀。企业都期望实施销售自动化项目后，销售人员也像机器零件一样具备可互换性，一个销售人员离开了，企业立刻可以再找一个同样的零件换上而不影响整个流水线的运转，而每个销售人员都知道企业这么做对自己意味着什么。另外，由以往手工作坊式的个性灵活的销售模式变到自动化生产一样的标准死板的销售流程，这种变化对销售人员也带来了新的课题、新的工作量，如果销售人员看不到这种变化可能给自己带来的好处，就会对这种变化进行抵制。

　　CRM中的销售自动化把销售人员推到了企业的对立面，推到了CRM软件的对立面，企业(CRM软件的购买者)和销售人员(CRM软件的使用者)对CRM的态度形成对立，企业希望通过实施CRM，掌握销售人员的客户关系和工作情况，而销售人员不希望被掌握，双方围绕着CRM斗智斗勇，而CRM软件离开了销售人员这些具体用户切实的积极主动的使用，CRM软件的实施效果又从何谈起呢?正因为如此，国内外推行CRM软件的企业用户对CRM项目尤其是销售自动化模块的满意度都不很高，在实施中都面临瓶颈，这些都是一味追求自动化惹的祸，因为销售是离不开人的工作，是要发挥人的主观能动性的。

　　为什么CRM没有像ERP一样火起来?

　　我最初了解到CRM是在1998年初，那时我还在做SAP R/3这种ERP软件。CRM的理念让我兴奋不已，感觉它的市场非常大，比ERP的市场更加广阔，因为没有企业不想赢得客户，所有的企业都会是CRM的目标客户。CRM大约在1999年底、2000年初被引入中国，算来有五年多了，在中国一直处于一种不温不火的境地。SAP在1995年进入中国，头五、六年日子很不好过，但是ERP市场从2001年开始好起来，近两年简直火得不得了。

　　CRM在中国没有火起来，远没有赶上ERP一般的势头，在世界范围内也是如此，CRM的领头羊Siebel公司与ERP的领头羊SAP公司相比，只能算是小弟弟，而每年全球的CRM市场总量也远小于ERP的市场规模。这是为什么呢?原因很多，但有一点至关重要：CRM的特性决定了它与ERP的不同命运。

　　企业搞ERP项目的动机，从根本上讲是追求内部管理的效益，通过把内部管理规范化、标准化，采用被先进公司证明了的高效管理方法来管理企业。上ERP，可以形象地理解为是在“趋同”，向同行业的最优秀的管理体系看齐。而企业想搞CRM项目的动机，是追求在市场竞争中的优势。市场和销售方面的理论和实践都已经证明，客户在选择购买谁家的产品时，是在选择他眼中“独一无二”的产品：最能显示自己身份的、最物美价廉的、最省油的、最方便的、最耐用的、最时髦的，等等。客户的这种选择标准，决定了企业在市场定位和销售策略中也必须处心积虑地把自己和竞争对手区别开来，这就使企业上CRM时最关心的是如何“求异”，而绝不是“趋同”。

　　在企业管理软件行业，大家都知道所谓“最佳实践”的重要价值，尤其是ERP领域，用户很看重软件产品和实施方法论中是否积累了世界知名公司的众多最佳实践。企业优化内部管理，尤其是物料管理、生产计划、财务控制，很明确地就是向先进企业学习、向优秀企业靠拢，人家怎么做咱们就怎么学。

　　而CRM就不一样了，企业在搞市场定位、产品推广、客户关怀、销售策略、服务体系的时候，都要力求与众不同而有鲜明特色，当然参考也很重要，但参考的目的不是学习借鉴，而是要出新求变。Siebel公司也总结了自己众多客户的很有价值的“最佳实践”，企业也都对此非常感兴趣，但兴趣在于了解同行或竞争对手的做法以出奇制胜。

　　企业搞市场、销售和客户服务，追求的是特色，而没有所谓最好，更没有标准和规范。因此，不会出现一家领头羊带着整个行业上一种CRM产品的现象。CRM发展到今天，似乎没有像ERP那样被企业广泛地接受，其中一个原因就是企业的销售流程很难像企业的生产、采购、库存流程那样被自动化和标准化。相比之下，CRM中的呼叫中心和客户服务等应用，在客户实施中获得的效果要好很多，这也是因为这些流程中人的作用不像销售流程中那么强，服务人员和业务容易被流程化管理。

　　所以，虽然所有的企业都关心如何赢得客户、创造更佳业绩，但这并不意味着所有的企业都需要商业化的套装CRM软件来实现这一目的，更不意味着所有的企业都希望采用某家CRM厂商的软件。这也就不奇怪为什么CRM的市场规模不会达到ERP的水平，CRM的厂商中不会出现SAP公司那样的庞然大物。

　　失去Siebel，CRM的明天将会怎样?

　　舞台造就了明星，明星照亮了舞台。没有舞台，任何角色都成不了明星，昔日的明星也只能成为历史;没有明星，舞台也将黯然失色，难以引起众人的关注，甚至就此冷落下去。而Siebel公司对于CRM市场这个舞台来说，其影响可能还要超过普通意义上的明星。

　　CRM这个舞台，从某种意义上来说就是由Siebel公司从无到有搭建起来的，现在CRM市场上的众多参与者或多或少都受到Siebel公司的产品理念和运作方法的启发和影响，Siebel公司是CRM市场上独一无二的主角应该是毋庸置疑的。

　　可以预见，CRM市场在Siebel公司这位领导者退出历史舞台之后，可能发生比较大的变化。SAP和Oracle两家巨头会更加轻视CRM市场上的其它公司，会把自己的CRM模块拆开以销售管理、市场管理和服务管理等方向加以细分后紧密地整合在自己的全套ERP产品体系里，而CRM市场上的其它公司的实力都不足以像当初的Siebel公司一样可以引导市场、创造新的热点和增长点。最重要的是，这些相对弱小的公司可能都不足以让客户为CRM而专门单独立项，而SAP和Oracle公司会强势地向客户灌输整体解决方案的概念，阻止客户单独购买CRM产品，而是建议客户在考虑整个企业的信息化策略中，把销售管理、市场分析和服务管理等CRM中的主要功能放在ERP项目中一起考虑，作为企业信息化的一个局部应用而不再是一个分支领域来实施。

　　如果客户不再为其CRM方面的应用需求而单独立项选型、购买软件，如果客户不再把CRM定位为其信息化建设中与ERP等应用平级的一个分支，这对CRM市场的影响将是颠覆性的。由此可见，CRM厂商在Siebel消失后的市场上，可能比当年被Siebel挤压着更要难受，因为当年总还有一片天地、有一个舞台可以和Siebel唱对手戏，因为有Siebel公司支撑着CRM这个舞台，让众多公司也都有了一席之地。而现在，失去了明星的CRM舞台肯定会比以前变得暗淡沉寂，昔日CRM舞台上的众多小角色恐怕都要到ERP市场等其它舞台上去谋求配角甚至跑龙套了。

　　企业用户面对失去Siebel之后的CRM市场，应该如何应对呢?首先，大型的综合性企业不应该再把CRM作为一个单独应用来立项选型，而应该把CRM方面的应用需求放进整体信息化建设项目中去，对具有综合实力的软件厂商、系统集成商和咨询公司加以考察，因为除了Siebel以外的CRM厂商大多难以独立支持大型客户和复杂项目。对于一些对CRM的特定功能需求非常强烈的、CRM产品可以解决其最主要信息化需求的中小型企业来说，比如专门的销售公司、分销商，企业并没有生产业务，财务和人事管理也非常简单，其业务就是销售和客户服务，这样的企业仍然应该考虑选择专门的CRM厂商的CRM软件。此时，企业不要过于注重CRM厂商是否具有很广泛的市场占有率和同行业内的覆盖率，而是注重厂商对企业自身业务需求的理解和所能提供的帮助。

　　CRM厂商面对失去Siebel之后的CRM市场，应该如何应对呢?应该强调“专”和“精”，新形势下的市场为众多“小、专、精”的CRM厂商提供了机会，相反，追求“大而全能”的CRM公司已经没有什么发展甚至生存的空间。因为企业客户不会简单地因为哪家同行或者竞争对手用了谁家的CRM就跟着也用谁家的，企业会挑选有特色有专精的CRM厂商来使企业保持特色。所以CRM市场会非常强调行业应用、特色应用的细分，而不会再有一个所谓跨行业通用的、规范的、标准的广阔市场留给第二家Siebel来占据,CRM厂商切不可觊觎Siebel当年在CRM市场上的地位而逼着自己求大求全，否则只会把自己拖垮，因为CRM市场已经不再可能容得下一只恐龙了。