罗伯特·纳德里在通用电气工作了近30年，在竞聘通用电气首席执行官时输给了杰夫·伊梅尔特。2000年底，他来到家得宝公司(Home Depot)担任首席执行官。

　　家得宝公司由富于开拓精神的波纳德·马科斯等人创立于1978年。当时，家得宝发起了一场零售业的革命，改变了家居物品的销售方式。在成立后的头七年里，家得宝的发展速度令人吃惊，公司建立了一个面积达1.3万平方米的购物中心。也就在那一年，公司总共拥有了60家购物中心，6600个雇员和10亿美元的总收入。之后，家得宝不断发展壮大。十年后，公司已经拥有500家购物中心，98000名雇员和将近200亿美元的年收入。

　　长期以来，家得宝公司的领导层有意鼓励各购物中心的独立性。这使得公司文化被一些人称为“牛仔文化”，自由和分权是其最大的特色。各购物中心可以独立作出经营决策，甚至出现这种情况，分店员工收到总部的通知后可以立刻撕掉，不予执行。

　　然而，随着公司的发展壮大，这种过渡分权的模式严重不适应公司的管理，最显著的状况就是管理不统一和运作低效。比如，公司设有9个不同的地区采购部。这些采购部不仅无法相互协同，而且常常在与供应商谈判时互相拆台。

　　公司的创始人很清楚，如果公司要在一个竞争激烈的市场上继续保持成功，就必须实施强有力的集权管理。而要实施这样一个管理计划，很显然需要找到一个具有这些经验的更高才能的管理者。曾是通用电气三杰之一的纳德里成为当然的人选。

　　纳德里对于零售业是外行，但他很快发现家得宝公司并没有按照现代企业常用的管理制度来运作，而是仍然沿用创业时期的管理办法。当时，家得宝公司的情况使很多管理手段都无法实施，纳德里想给公司各地商店的经理们发一个电子邮件的想法都无法实现。纳德里明白，家得宝公司需要转型，必须变革。

　　第一步：熟悉公司

　　对于家得宝公司的变革，纳德里首先提出，公司必须意识到目前的管理现实，公司必须将注意力集中到员工、计划和管理体系上。但对于纳德里而言，变革的第一步是熟悉公司及其业务。

　　纳德里首先与公司的创始人进行了大量的沟通和交谈，同时在这个过程中，他还定期与各购物中心的经理们座谈、给供应商打电话、听华尔街的分析并且与每个管理层的经理会谈，以逐步了解和认识公司。

　　纳德里每周差不多要去六个城市，他在每个城市要拜访六到七家购物中心。当然，正如纳德里所说，多数都是微服私访，以一名顾客的身份来观察购物中心。通过一年的积累，纳德里可以用5分钟的时间判断一家购物中心的经营和运作情况。而且，直到2004年，纳德里还与1500多个商店经理中的每一个通过拜访或者领导层的会议等方式至少会面三次。

　　作为一个来自公司外部的首席执行官，虽然纳德里倍受信任，但他也没有立即实施变革。而是逐步从基层开始熟悉这个公司，慢慢地吸收公司的文化并且学习公司的管理。

　　最后，纳德里明确提出，家得宝不能再像一个新兴公司那样运作，而必须进行公司转型，按照规范化管理实施公司的人员、运作和体系变革。

　　第二步：建立一个混合体制

　　变革前，家得宝公司根本没有任何集权化的组织机制，每个购物中心的经理只负责自己的生意。甚至整个公司的总销售和总盈利的数据都很难收集。因此，公司的变革需要集权，特别是更好地收集、共享和使用相关信息。但这种集权并不意味着严格等级制度的组织，而是一个混和的体制。这样，家得宝既能获得协调一致的运作模式，又不会放弃原有公司具有丰富进取力的文化。

　　集权的混和体制首先是更加扁平、更加透明化的领导风格;其次是组织结构的扁平;再次是公司建立了一套技术支持体系。最后公司还引进了SOAR测评体系——战略、运作和基于资源的计划过程。

　　第三步：实施重大变革项目

　　在管理体制理顺后，家得宝公司开始实施一系列重大的变革项目。其中最主要的一个是在亚特兰大建立一个全公司的统一采购中心。

　　另一个重大变革项目是公司的服务绩效改善(SPI)项目。这一变革的目的是重新恢复公司曾一度丧失的高质量的服务。为了达到这一目的，纳德里设定了几个应用于各个购物中心的基本规则和测评方式。最主要的一个问题是怎样处理新到的存货。以前，刚到的存货都是随意卸在商店的货架上，这让顾客们很难接触到商品。所以纳德里建立了一个简单的规则：所有新到的货物只能在夜里上架。服务绩效改善(SPI)措施还包括纳德里将原有的157种员工业绩测评表精简为2种：一种是经理测评表，另一种是普通员工测评表。

　　2003年，纳德里还在家得宝推行了此前让许多家得宝员工都望而生畏的六西格玛。

　　第四步：重建企业文化

　　建立整个公司范围的运作机制以提高公司的运作绩效还需要重建公司的“集权”文化，当然，进取精神、乐于冒风险和宽松的管理机制仍然得到了保留。

　　针对“集权”的文化，家得宝公司特别实施了一个新的人力资源招聘计划：每年有1万多名退役军人加入家得宝公司，在某些年份占公司招聘员工的30%强。比如，2003年公司雇用了大约1万名退役军人，2004年则有1.3万人。

　　在家得宝看来，员工的从军经历是公司的一笔极为珍贵的财富。这与美国军队的人才特点有一定关系。一些人力资源专家表示，美军是一支高科技军队，美国政府每年投入170亿美元用于军队训练，军人在人力资源、金融、会计和信息技术方面受到的训练和专业技能受到了企业的重视，军人的一些技能如在压力下执行任务、讲组织纪律、正直诚实、对困难的藐视，特别是集权的管理实现在商业中是行之有效的。

　　另外，纳德里非常重视完善的员工培训和学习计划，公司强制要求每个购物中心的经理和各个分区的经理需要每周参加一个公司开设的领导者论坛。它包括竞争模拟、角色扮演和商业诊断。现在公司每年投资1900万个小时的员工时间用来学习，仅仅管理人员的培训一项就等同于每股1美分的投资额。