一个组织在进行创新之后，我们通常会从程度上对创新后的组织进行度量和评估以检查创新的范围。根据原有组织和创新后的组织之间的程度关系，可以把组织创新的方式划分为两种类型：突变型组织创新和渐变型组织创新。有人形象地把前一种创新比喻为外科手术，靠一次手术解决企业病痛，认为当公司进行重组、发展战略改变时是动手术的时候。把后一种创新比喻为平时的吃药、打针，治疗小毛病。并非所有的创新都是一下子就爆发的，很多创新的需求是在相当长的一段时间里慢慢积累起来的。如果在时机还没有成熟的时候就进行创新是不妥当的，而错过了最佳的变革时机也可能会招致创新的失败。

　　突变型创新是一种快速的、急风暴雨式的创新，其特点是对现有系统进行力度较大的冲击，创新程度很大，但过程不是很长，一般都是在一个较短的时间内完成。许多企业管理者都热衷于突变型的变革。他们认为当今世界发展如此迅速、竞争如此激烈，只用渐进式的变革是远远不够的。一些企业的CEO考虑到他们在期的长短，不容许他们实施漫长的渐进式变革，因而也会偏向采用激进式变革。

　　从宏观上讲，企业在进行突变型组织创新时，要停止一切与原有组织相关的活动，只运行突变后的组织运行机制。在结构上，突变型组织完全改变了传统的组织结构，取而代之是和组织长远战略相吻合的组织结构。在战略上，由于突变型组织的核心业务发生了变化，因而整个组织的战略方向也发生了相应的改变。文化是很复杂的。在文化上，突变型组织也发生了一定的变化。随着战略和结构的改变，组织在精神层面也要重新确立适合的规章制度，这对于组织是一个很大的挑战。文化和物化的因素不同，即使规章制度作了相应的调整，组织也未必在真正的意义上接受由于组织变革而导致的文化变迁。通常在这种情况下，组织会重新招聘一些符合新的价值观的员工来协助组织的发展。因此，适合于突变型组织创新的组织通常是在创业初期采用这种创新方式，因为创业初期的企业规模和发展状况很适宜由于组织在战略、结构、文化方面一系列的大规模调整而带来的各种影响。

　　突变型创新的优点是容易突破传统观念和习惯势力的阻碍，迅速提升企业的竞争力，适应外部环境的变化，从而达到整体最优。而同时它也存在着缺点，因为大幅度的精简机构和裁员会严重的挫伤员工的积极性和士气，可能会产生很大的阻力，而且短期成本的降低可能会不利于企业的长期利益。因此突变型创新的风险比渐进型创新的风险要大。

　　渐变型组织创新以改进、完善现有系统为主要目标，在一个相当长的时间里缓慢的改革。它通常只对一两个组织构成要素进行调整，其变革的过程比较稳定，波动也比较小。渐变型组织创新在改善产品的质量、降低成本、改进工艺、提高绩效上往往可以取得良好的成绩。有时候为了减少创新的阻力和风险，渐变型创新会将变革的过程拉得很长，将所有变革的内容分散在几个阶段中，逐步实现最终目标。创新后的组织是在原来组织的基础上一点点的渐进演化而来，从某种程度上说，创新后的组织只在局部进行了创新。

　　从宏观上分析，渐进型组织创新在保持企业原有的合理因素运行的基础上，又运行其他新的程序。在结构上，渐变型组织的柔韧性相对来说比较优越，结构调整主要是在原有结构的基础上进行修葺和完善。在战略上，主要依据原有的战略方向，在此基础上，不断添加新的构想。在文化上，渐变型组织则占有很大的优势。这种组织不必去适应新的文化思想，而是把新的理论引入到自己的组织中，通过吸收分解，逐渐被本组织所利用，成为本组织企业文化的一部分，这样的做法容易被企业成员所接受。由此可知，进行渐变型组织创新的组织一般适用于成熟的大型企业和公司，有利于企业渐进地接受创新带来的方方面面的冲击。

　　渐进型组织创新的优点是：进度容易控制，前景更容易预测，一般不会碰到太大的阻力;一次性的投入少，见效快，因此很容易成功。

　　渐变的误区在于企业发展过于求稳，忌讳大幅变化，一切要符合决策者设想，稳扎稳打，来达到重塑企业的目的。渐变无意中为自己将来的发展套上了沉重的枷锁，设置了未来自己冲不破的关卡。虽然企业前进了，但却更快地接近了成长的上限。渐变是从复杂的最外沿出发来解决问题，像剥洋葱皮一样，逐步推进，但推进的同时，复杂的再生能力使自身成长的更大，外层也已经恢复，渐变被紧紧包容在复杂里无所作为。渐变不可能突破复杂，因为它根本就没有想过要突破复杂。其不足之处在于：第一，当事者只见过程不见结果，为变革而变革。第二，分散的变革可能造成正在变革的假象而掩盖了重大变革的紧迫性。第三，为了保证渐进式创新的成功而尽可能地搜集信息造成变革行动的拖延，使已经做好准备接受变革的员工失望，而在真正变革时反而导致更多的损失。第四，分散实施变革可能会增加变革的成本。

　　在创新伊始，需要对创新的内容和形式进行界定。在创新初期，需要对创新的性质进行分析，去除那些杂乱无章的创新思想，逐步规范协调创新的类型，通过有组织、有步骤的设计，最后指明创新的方向。

　　从用户的需求角度看，创新起因于清晰的用户需求和未表达出来的用户需求，简而言之，创新就是让这些不同层次的需求最终体现在用户的身上。在需求拉动的模型中，市场需求为产品创新创造了机会。从理论上讲，这种方法能让创新适于某一特定的市场需求。但是，它毕竟只考虑了一种因素，将企业所有资源全部投向单纯依靠市场需求的项目而未考虑潜在机会是不明智的。测度消费者需求，对不常发生的突变型创新几乎没有什么用处。突变型创新要求消费者行为与态度有重大变化，而这些变化不会立即发生。因此，市场测试与其他市场研究试验无法对消费者欲望做出准确的把握。市场测试只能在消费者态度和行为没有机会变化之前进行。创新研究认为，市场需求尽管会引起大量创新涌现，但不见得像重大技术进步那样产生有较大影响力的创新。渐变型创新往往来自于需求拉动，而突变型创新更有可能起源于技术的推动。

　　3M公司被誉为世界上最具有创新活力的公司，成为世界上众多公司高标准定位的学习榜样。创新促进了3M公司的茁壮成长。3M公司根据自己的经验，将公司创新活动划分为三种类型。

　　第一类，为A类创新，产生新的市场或行业。例如3M公司的磁性记录胶带、反光记号均创建了一个新的市场。A类创新满足用户还未表达出来的潜在的需求。

　　第二类，为B类创新，改变竞争的基础。在现有的产品领域中创造出一个新的竞争地位或者将现有领域再次细化。在符合用户需求之前，B类创新突破就可能已经在研究实验室中发生。

　　第三类，为C类创新，延长产品的生命周期。例如3M公司将即时贴制成不同颜色，不同形状，从而扩大了产品的市场，延长了产品的生命周期。C类创新与明确的用户需求紧密地结合在一起。

　　从以上对3M公司的创新类型进行分析的基础上，我们可以看到，这三类创新活动都是在局部创新的基础上进行的，是典型的渐变型组织创新。3M公司的创新主要集中在对产品的创新上，其创新的动因除了自身企业发展的需要之外，更重要的是外部大环境对企业的促进作用。3M公司在对创新过程进行控制的时候，主要从客户需求的角度出发来不断完善和提高创新的绩效。

　　突变型组织创新和渐变型组织创新的最大区别在于创新的程度不同。对于成熟企业来说，渐变型组织创新更加适合，然而渐变型组织创新也有很多自身存在的局限性。两种变革方式各有特色，不同的情形下可能会采取不同的变革方式。一般来说，如果公司现有的竞争力较强，绩效相对优良，外部环境又比较稳定，不必用剧烈变革来动摇现有的基础，那么就倾向于选择渐进式的变革。而如果公司竞争力低下，绩效不佳，或者处于非常不利的外部环境中，甚至是面临危机，需要改变经营方式，那么就应该选择突变型变革。很多时候，渐进型变革和突变型变革是交替发展的。