中国企业通过实施“走出去”战略，可以在更大范围和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，充分利用国际国内两个市场。但是，中国企业如何制定恰当的“走出去”战略，包括市场定位、产品选择，以及采用什么方式“走出去”，这些问题都非常值得研究。本文即对这样一些战略性问题的分析方法进行讨论，试图提供一个有效的研究框架。

　　一 市场重要性分析

　　确定不同市场对于企业的重要性，是讨论企业国际化战略的基础。应该根据企业“走出去”的基本动因，来判断和比较不同市场的重要性。企业“走出去”的基本动因，无非有两个：第一，是在国际范围内追求规模经济和市场成长，在国际竞争的过程中更好地了解海外客户的需要、满足他们的需求;第二，是有助于组织进行学习，利用国际范围内的资源，迅速提高竞争能力。我们可以把上述两个动因概括为“市场潜力”和“学习潜力”。

　　所谓“市场潜力”，是指市场的现有规模和它的发展潜力。在现实生活中，我们常常可以观察到企业进行判断的时候会用一些比较宏观的指标，比如GDP或经济增长率。这虽然不能算错，但最好是要研究那些更加结构性的指标、或者说是和企业的产品联系比较紧密的指标。当年“美国在线”选择日本市场作为其亚洲扩张战略的第一站，并不是因为日本的GDP规模有多大、或日本的经济增长率有多高，而是因为在当时亚洲个人计算机市场上45%的销量都是在日本市场上实现的。所以，日本市场对“美国在线”有很高的市场潜力。

　　所谓“学习潜力”，对于发展中国家的企业来说，是尤其要认真考虑的一个因素。学习，是很多企业走出去的主要动力，尤其对那些已经在国内市场取得市场支配地位的企业，更是如此。以韩国汽车巨擘现代公司为例。这家企业于1986年在美国建立了第一个海外研发中心，1988年在加拿大建立了第一个面向北美市场的生产基地。在80年代中期，现代在韩国国内市场上已经占据了半壁江山，它之所以要“走出去”、在美国和加拿大市场上通过直接投资建立各类分支机构，则完全是为了学习的目的。近20年来，像现代公司这样的企业越来越多，它们的投资计划完全是围绕着技术发展和学习的目的展开。需要注意，企业的“学习潜力”，在很大程度上还受到市场中消费者变化的速度和竞争对手的创新速度影响。

　　我们以“市场潜力”和“学习潜力”作为两个维度，就可以建立起如图1这样的一个分析工具，用来研究并确定不同市场对公司的价值所在和重要程度。

　　在图1中，横轴代表“市场潜力”，左小右大;纵轴代表“学习潜力”，下小上大。我们假定“市场潜力”和“学习潜力”对于企业的价值具有一定的替代性，于是，我们可以得到一个无差异曲线集。不同的无差异曲线代表不同的“市场潜力”和“学习潜力”组合对于企业的价值高低。在这些无差异曲线中，越靠近右上方的曲线所代表的价值越大。由此，我们可以把不同市场对于特定企业的价值按其重要性进行排序。在图1中，颜色由浅到深依次代表了不同的市场重要性。在最右上方的八角星所代表的市场，市场的重要性最大;而在左下方的八角星，所代表的市场最不重要。

　　二 市场的进入顺序分析

　　确定了不同市场的重要程度，是否就意味着企业一定要挑选最重要的市场作为进入目标呢?答案是否定的。这是因为，虽然有些市场对企业很有价值、很有潜力，但企业往往很难一下子就能够在这个市场上立足。所以，对于要“走出去”的中国企业来说，还需要确定自己最佳的进入顺序;或者说，还需要选择恰当的“走出去”路径。即在进入最有价值的“目标市场”之前，还要考虑经过一个过渡阶段，通过一个在战略上属于过渡性的市场成长过程来培育企业的国际竞争力，对国际市场的游戏规则进行适应。比如，一家企业的最终目标是要占领美国市场或整个北美市场，但可以先选择加拿大市场作为战略性过渡市场，在加拿大市场上找到进行国际竞争的感觉。具体来说，可以把战略性制造基地放在加拿大，也可以只是在加拿大进行最后一步的总装，来逐步实现自己的全球化战略。需要强调的是，对于发展中国家的企业进行全球扩张，恰当地安排过渡阶段是至关重要的。

　　考虑企业的进入顺序问题，区分哪些市场是战略性的过渡市场、哪些市场是最终的目标市场，除了前面讨论的市场重要性分析之外，还需要考虑另外两个重要因素。其一是“客户复杂性”;其二是“市场可利用度”。

　　所谓“客户复杂性”，是指客户及其需求的复杂程度。在某些市场里，客户会要求产品必须能达到非常严格的质量标准、成本要低，可能还有很多复杂的要求;而且，在这些市场里，客户需求方面的变化可能还非常快。比如，对于生产服装的企业来讲，法国和意大利这样的时装王国，就是复杂性比较大的市场。一方面，如果能够在这些国家的市场中站稳脚跟，就说明企业已经具备了相当的国际市场竞争实力;但另一方面，如果把这些国家作为第一落脚点，又要非常谨慎，因为这些市场的要求太高，新进入者往往很难适应。

　　“市场可利用度”是企业在现有能力状态下对市场的“利用程度”。有时，从市场潜力和技术发展的重要性方面看，一个市场对于企业可能相当重要，但是，企业在现阶段并不具备利用这些市场的能力，“市场可利用度”非常低。当特定海外市场的市场可利用度非常低的情况下，强行进入这个市场往往会自讨苦吃。历史上，很多企业进行海外扩张都失败在这个方面。当然，也存在另外一个情况，就是企业为了长远的目标，通过国内市场的盈利来对进入海外目标市场的亏损进行补贴。但这里的问题是：企业必须要对这种补贴的合算性进行评价，并对补贴可支持的时间进行估计。应该认识到，企业采用补贴策略必须要能够在财力可支持的时间内培养出海外机构的独立生存能力。

　　图2是关于进入顺序分析的逻辑框架图，这是一个三维分析图。两个座标维度分别是“客户复杂性”和“市场可利用度”;第三个维度是市场的重要性，由图1的市场重要性分析获得，八角形的面积大小代表市场的重要性程度。根据这个图示，我们可以得出企业恰当的市场进入顺序。企业可以选择“客户复杂性”不大、“市场可利用度”比较高的市场先行进入;之后，要么通过增加对“客户复杂性”的把握、要么通过增加“市场可利用度”的方式，不断地逼近目标市场。而对于那些重要性程度高、但客户复杂性也比较高的市场，由于企业现有利用能力不足、对市场的利用程度不够，应采用阶段性进入的方式。比如，可以首先考虑客户复杂性比较低，市场特征比较近似的市场做阶段性的进入，积累经验。

　　三 产品的选择策略

　　企业在“走出去”的过程中所面对的另一个战略问题，是产品的选择问题。这包括两个层面上的选择：第一，对在海外企业生产哪些产品做出选择;第二，要在产品制造的价值链上进行选择，决定产品在国内外企业的作业分工。

　　具体来说，在企业决定“走出去”之前，通常在国内市场上已经有了一个或几个比较畅销的产品系列。那么，到国外去投资建厂，究竟是把所有这些产品都拿到国外去生产、还是只拿其中的一部分到国外去，这是一个值得慎重考虑的问题。在另外一个维度上，即使对于要在国外进行制造的产品，究竟是把价值链上的全部作业都拿到国外去、还是只把制造过程的一部分转移到国外的企业里，这也是需要认真推敲的战略问题。比如，海尔公司在国内市场上生产冰箱、电视机、洗衣机，和其它小型家电，有多个产品系列。那么，当海尔决定在美国设厂进行生产的时候，它就必须根据其美国市场的产品战略决定：哪些产品是要全部在美国分厂里制造;哪些产品是主要部件在国内加工，最后在美国的分厂里进行总装;哪些产品虽然是面向美国市场的，但在目前的条件下还只能在国内生产。

　　进行这个分析，需要考虑：1)目标市场的规模(包括其发展潜力)和建立一个新制造部门的最小经济规模之间的关系;2)从国内生产基地到目标市场之间的运输成本和关税等方面的状况。

　　除了做成本方面的分析之外，还需要对企业的有关能力状况进行分析。企业进行海外扩张，需要四种特殊的能力：1)对外国市场进行学习的能力;2)管理外国员工的能力;3)在国外市场上整合各种资源的能力;4)管理外国分支机构的能力。只有当一个企业完全具备了上述能力，我们才能说这个企业具备了完全融入所投资市场之中的能力。而在此之前，企业就是在自己不熟悉的市场上生存，面临着比竞争对手更大的风险。所以，为了避免全线做战，企业制定恰当的产品策略，选择一部分产品先行进入到国际化生产的行列中，是非常必要的。

　　在这个过程中，确定一个产品是否应该在国外生产，总的来说是收益最大化和风险最小化的原则。具体来讲，要从一个产品放在海外制造的好处和进行海外制造的必要性两个方面来考虑。这个分析不仅要在产品层面上进行，有的时候，还要根据产品价值链上更细致的部件环节来进行。图3可以用来说明进行产品战略分析的决策过程。图中的两个维度分别是“海外制造的收益”和“海外制造的必要性”。

　　我们可以按照海外制造的收益和必要性这样两个维度，对企业在国内市场已经取得成功的产品(当然也包括专门为海外市场设计开发的产品)进行区分，得到关于不同产品的不同经营策略。1)对于海外生产好处并不大、海外生产的必要性也不高的产品，应该放在国内生产。2)对于海外生产好处不大、但海外生产有利于企业直接把握海外消费者需求的产品，可以考虑放在海外生产。3)对于海外生产好处较大、但在海外制造的必要性有限的产品，在权衡上要格外慎重，应不急于海外制造，重在能力培养，以适应国外生产的要求。4)对于海外生产的好处很大、并且必要性也很强的产品，应该放在海外生产，这是所有产品中最适合“走出去”生产的部分，一般也是“走出去”的先导。

　　四 企业“走出去”的方式

　　“走出去”的方式问题，本质上是对海外企业在所有权上的介入程度问题，或者说是进入海外市场的具体形式问题。在企业决定“走出去”的时候，必须要对海外企业的所有权格局有一整套的设计，需要明确：1)是采用授权生产、连锁经营的方式，不进行所有权投资; 2)还是在外国市场上建立合资企业，有一定的所有权介入;3)或者是完全独立投资、占有新企业100%的所有权。这个问题的决策非常关键。从战略高度上处理好这个问题，既有助于利用国际范围内的各种资源，同时又可以最大程度地降低进入风险。

　　在进行这个方面的决策时，企业应考虑如下各方面的因素。1)所要进入的市场在商业文化、经营关系等多方面与中国市场的差异程度，这些差异是否只有依靠当地资源才能得到解决。2)在当地设置制造基地是否会显著加快企业国际化进程的节奏，在设置企业之后，能否有效地调节这个部门同母公司之间的战略协调关系。3)所有权与控制之间的关系问题是否能够得到解决，合资双方的目标能否在最大限度上达到一致。4)合资双方的学习是否是对称的，对手是否可以在很短时间里对我们的优势完全替代。最后一点特别重要，合资双方的关系应该是优势互补的关系，也是一个互相学习的关系。在这样一个关系中，如果任何一方可以在很短的时间内把对方的优势全部学习完毕，那么，合作的基础也就不存在了。

　　在所有权层面的问题解决之后，接下来就要选择恰当的进入方式：是独立投资建新厂;还是进行跨国并购。有关影响因素包括：一是市场的增长潜力;二是企业文化的独特性程度。

　　首先，是要考虑市场的增长潜力。如果增长潜力巨大，新建一个企业就不会对已有的企业形成比较大的影响。相反，如果市场处于饱和状态、竞争非常激烈，新建企业就会加剧市场竞争的程度，导致意想不到的后果，所以，在市场饱和的情况下，进行并购常常是一个有效的手段。

　　其次，还要考虑企业文化的独特性程度。实施“走出去”战略的企业在文化上越独特，它在战略和组织方面中软性的东西就越多，在接管其它企业之后进行整合的难度就越大，就越容易出现问题。比如说，一个企业已经形成了一套不同寻常的业绩激励方法、团队合作方式、商业流程和管理流程、以及与之相适应的公司文化体系。在这种情况下，企业从事海外投资时，新建企业就比接管一个有相当历史传统的企业划算，因为在前者的情况下企业不需要花时间和精力进行文化方面的整合。

　　图4是从“市场增长潜力”和“企业文化的独特性程度”两个方面进行综合分析的框架。通过这个框架，我们可以得到如下基本原则。1)当市场增长率慢、企业文化并不独特的情况下，可以采用接管的方式“走出去”。2)当市场增长率快、企业文化并不独特的情况下，新建企业和采用接管的方式“走出去”都是可以的。这时，应充分考虑其它影响因素，并需要权衡因文化并不独特而对接管方式的偏好和因市场广大而对接管方式的排斥力。一般来说，新建方式在这种情况下值得关注。3)当市场增长率慢、但企业文化比较独特的时候，情况与前面第二种情况类似。这时需要权衡因文化独特而对新建的要求和因市场狭小而对新建方式形成的排斥力。一般来说，在这时接管方式有一定的吸引力。4)当市场增长率快、企业文化独特性比较高的时候下，最好的办法就是新建企业。