在小鸭实施多元化发展战略的过程中，高管人员更换涉及人数之多，频率之快在国内外均属罕见。企业管理者缺乏稳定感，无法安心考虑公司的长远发展，对市场的判断及治理政策的制定与实施难以保持连贯性，造成整个公司全局动荡、政策多变，导致一个一度非常成功的企业迅速走向衰败。

　　前几年，一提起“小鸭”，人们自然会想起 “小鸭，小鸭，顶呱呱”的广告语。而现在若再提起“小鸭”人们不禁会问，“小鸭”究竟是怎么了?人们对此众说纷纭，笔者认为，小鸭多元化过程中高管人员更替过于频繁造成的“人走茶凉”效应是其走到崩溃边缘的一个不容忽视的原因。高管人员频繁更替带来的后果是公司上下领导班子的全局动荡，随之而来的是事关公司长远发展的许多重大决策难以得到连续的贯彻执行，再好的战略决策也很难得到有效落实，正如泡制一壶茶若经过几个制作人的手，由于泡制方法和工艺的不同，就是极品的好茶到最后也会变味儿。事实上，正是这种“人走茶凉”促成了小鸭最终败走麦城。

　　小鸭的崛起

　　小鸭集团的前身是中国济南洗衣机厂，1979年率先从欧洲引进先进技术与设备，建立了中国第一条全自动滚筒洗衣机生产线，生产出我国第一台高档全自动滚筒洗衣机。当时注册的“小鸭-圣吉奥”商标曾经是家喻户晓的名牌。自上世纪80年代以来，曾经创造了许多国内同行企业难以企及的辉煌。进入90年代后期,小鸭的发展更是如日中天，在1999年“小鸭”商标被国家工商总局认定为“中国驰名商标”;2001年“小鸭滚筒洗衣机”荣获“首届中国名牌产品”称号;2002年“小鸭热水器”荣获“中国名牌产品”称号……与此同时，其主导产品的市场占有率稳居国内同类产品之首，成为当时中国家电市场的“四大家族”之一。

　　1991年，王世墩被上级主管部门任命为厂长，他敢于冒险，勇于创新，颇具领导魅力。上任后他对企业进行了严格的规范化管理。在国内率先通过了ISO9001国际质量体系认证和德国GS、欧洲CE国际安全认证。尤其是在1995年率先在全国同行业推出的售后服务“七个一”超值服务工程项目(该项管理成果曾被授予现代化管理创新成果一等奖)，曾使“小鸭”品牌在消费者心中享有很高的美誉度。

　　经过连续不断的努力，到90年代中期，济南洗衣机厂逐渐成长为中国洗衣机行业的“龙头”企业，成为中国最大的高档全自动滚筒洗衣机生产基地。在当时的国内全自动洗衣机市场上，波轮洗衣机小天鹅第一，滚筒洗衣机小鸭称雄。随着企业的不断发展壮大，其产品在国内技术和市场方面均占有了绝对优势。由于当时国内没有同类产品生产商可以与其匹敌，加上消费者需求旺盛，产品一直供不应求，销售额连年成倍增长，年产量最大时曾达40多万台，年销售收入60多亿元人民币，巨额利润也滚滚而来。除此之外，小鸭洗衣机在国内旺销的同时还大量出口，连续数年保持了全自动滚筒洗衣机出口量亚洲第一的记录，赚取了大量外汇。如图1、图2所示，从中可以看出济南洗衣机厂在兴盛时期的销售及利润一路上扬的增长态势。根据一般企业的成长规律，企业完成资本积累并达到一定的扩张能力通常需要4～6年时间。济南洗衣机厂在1992～1995年短短的4年时间内，销售收入增长了将近6倍，利润增长了30多倍。在有了一定的资本积累后，济南洗衣机厂开始从长远发展角度出发，将大量留存资金用于扩大生产，其中相当大的一部分被用于市场拓展和营销策划，同时也投入了上亿元资金用于广告宣传，大力推行品牌战略，成为当时中国白色家电业的成功典范。

　　风云突变，内外夹击

　　济南洗衣机厂在上世纪90年代中期前后连续几年保持着强劲的增长态势，在当时是当地二轻系统所属企业中的排头兵，这和厂长王世墩的治理有方是密不可分的。为了带动二轻系统其它企业的发展，1996年王世墩被任命为市二轻局局长兼任厂长，同时负责管理二轻局的所有下属企业。但其上任后不久即发现，二轻局下属的许多企业存在不同程度的经营困难，他必须统筹兼顾，考虑全局。这样一来，就很难全心全意地只关注洗衣机厂的长远发展，而不得不考虑其他兄弟企业的生存。后来，在相关政府部门的多次协调之下，济南洗衣机厂跨行业兼并了与主业发展关联不大甚至毫不相干的制革厂、工具厂等十多家不景气的中小企业，成立了小鸭集团，董事长仍由王世墩兼任。企业规模变大了，但实力并没有随之增强，以至于小鸭集团需要用主营业务的利润去填补一些被兼并企业的亏空，自此背上了沉重的经济包袱，财务状况急转直下。

　　在小鸭集团规模不断壮大的同时，许多有战略眼光的投资者注意到中国滚筒洗衣机产品市场的广阔发展空间和良好的行业前景，纷纷采取跟进战略，投资建厂生产同类产品。其中，青岛海尔于1996年建成了自己的滚筒洗衣机生产线，德国西门子公司于1997年在南京建成滚筒洗衣机中国生产基地。他们来势迅猛，大有后来居上之势。随着市场的迅速发展变化，很多其它国际知名的家电企业如伊莱克斯、LG等，也纷纷以直接投资或与中方合资等方式进入国内洗衣机市场，通过大规模生产抢占市场份额，争夺消费群体。同时，国内的许多家电类企业由于竞争加剧而相应调整产品结构，力图进入洗衣机市场。小鸭在洗衣机领域的地位受到前所未有的激烈挑战。此时，国内滚筒洗衣机行业已一改“小鸭”品牌一统天下的局面，形成了群雄逐鹿，争夺国内市场的白热化竞争场面。

　　大刀阔斧多元化

　　为了缓解严峻的外部形势和巨大的内部压力以谋求新的发展，通过咨询有关专家并经过多日的慎重思考，小鸭集团决定走多元化之路。集团在1996年1月召开了一次高层管理会议，重要议题是企业发展战略的调整问题。 提出了多元化发展战略，主张下一步积极介入热水器、冷柜、空调等高利润有广阔前景的行业，董事长在会上首先发言，他认为企业能取得的巨大成功，主要是前几年面临的良好市场机遇，而现在市场形势发生了巨大变化，从企业长远发展的角度来看，应对现有产业结构进行调整，适当扩大经营领域，建立新的经济增长点，分散产品单一可能带来的外部市场风险，力争抓住新的机遇将小鸭集团发展成跨行业、多元化的大型企业集团。针对多元化问题，与会人员展开了激烈的讨论。

　　最后，经过集团高层领导成员集体决议通过了多元化发展战略。小鸭集团的主营业务发生了转移，不再专注于其一贯擅长的滚筒洗衣机业务的发展，开始大刀阔斧地向其他领域进军。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，经营范围越来越广阔，但却缺乏一批与公司面临的内部管理情形越来越复杂，外部市场竞争日趋激烈的形势相匹配的掌握了先进的管理知识的管理者，没有及时制定出企业发展的长远规划和确保其得以执行的具体策略。

　　全线溃败

　　小鸭集团自1996年下半年开始投入大量资金，建立了规模宏大的小鸭集团工业园。同时分别成立了制冷公司、热水器公司、集团技术中心及模具中心等许多分公司。盖起了现代化的写字楼和当时亚洲规模最大、最先进的厂房。花巨资从意大利引进了先进的制冷、制热流水线。然而，一系列的投资项目结果都不理想。其中，高管人员的频繁更换对公司的经营发展在一定程度上造成了非常关键的影响。下面看一下几个典型的投资项目的大致运作情况，从中不难发现“人走茶凉”造成的恶劣后果。

　　菲诗玛热水器公司

　　1997年底小鸭菲诗玛热水器公司开始投入生产运营。起初由原洗衣机厂质量厂长李德强兼任总经理。上任后他对公司组织结构和领导人员进行了初步调整，但是在部门和人员调整尚未完成的时候，集团进行高层管理人员调整，热水器公司的总经理不再由李德强兼任，白宗海被任命为总经理。新总经理接任后重新配备了自己的领导班子，制定了全新的经营策略。短暂的低迷之后小鸭热水器公司出现了蒸蒸日上的局面，产销量均实现了快速增长，开始占据国内热水器市场的半壁江山，号称“中国浴皇”，曾一度达到国内市场占有率第一。但时隔不久，集团又进行了新一轮的高层管理人员调整，于是总经理又另换其人。新经理上任后全力以赴，公司经营业绩保持了原有的增长态势，公司的发展一如既往，保持着良好的竞争优势。然而，好景不长，随后进入该行业的海尔热水器异军突起，成为强有力的竞争对手。同时，国内许多其他热水器公司如雨后春笋般地成长起来，像力诺、桑乐、皇明等。然而就在竞争形势日益严峻的时候，2000年9月集团董事长王世墩被调往市政府任职。董事长由原总经理接任，公司最高管理层的变动带来的是“牵一发而动全身”的后果。然而“一朝天子一朝臣”，集团高层领导一换，引发了一轮集团范围内从上至下大规模的人事调整，各个分公司的大部分中高层领导都进行了一连串的巨大变动。热水器公司也不例外，经理被调离了热水器公司，后来自动离开了小鸭集团。热水器公司经过频繁的人员调整已人心浮动，由盛而衰直至最后一蹶不振。

　　英特尔制冷公司

　　热水器公司毕竟辉煌了一段时间，而制冷公司的经营却是一波三折，一开始任命的总经理是位高级工程师，技术和生产经验非常丰富。从车间厂房的建设到流水线的引进再到公司组织结构的设计和人员配备都花费了他大量的心血。但在最初很长一段时间内，制冷公司的运营入不敷出，大量的投资难以得到回收。后来，随着技术研发水平的提高和经验的积累，逐渐克服了生产制造过程中的许多困难，主要是技术瓶颈有所突破，产品和技术逐渐成熟，产品质量也得到大幅度改进，规模化的批量生产开始为公司带来利润。这个时候，公司开始分家，原制冷公司被一分为二，商用冰柜公司和家用冰柜公司。商柜公司经理由原总经理担任，冰柜公司则组建了全新的领导班子。后来随着集团的人员调整，经理层换了一轮又一轮，但是公司的经营状况却未因高管人员的频繁更换而出现转机，始终处于亏损状态，直至最后停产。商柜公司则在1999年夏，更换了总经理，下属相应管理人员也随之进行了大规模的更换，之后随着集团高层领导的频繁更换，总是间隔不长就进行大幅度人员调整，其经营状况亦时好时坏，勉强维继。

　　绿洲机械公司

　　2000年4月小鸭电器股份有限公司董事会通过了对农林机械杀虫机产品投资的方案，随后投入数千万元成立了“山东小鸭电器股份有限公司绿洲机械分公司”。主营业务是生产喷雾杀虫消毒机，用于高档宾馆饭店消毒或农作物杀虫。开始时有一家韩国公司有大批量需求意向，并称可以签订年均5亿元的巨额订单。另外，泰国、新加坡等东南亚国家也有较大的市场需求。但在2000年9月，公司总经理被调往市政府任职。董事会通过了聘任新总经理的决议。由于当时绿洲公司的销售订单难以落实，人员设备长期闲置成本巨大，投入运营又困难重重，产品发展前景亦不是很明朗。巨额投资并没有带来相应回报，继续投入将会加大亏损状况，长痛不如短痛，新经理上任后不久，中止了对绿洲机械分公司的继续投入并将人员分流到集团其他公司和部门。这种经理层更换从而导致公司政策多变的行为给公司造成的不仅是巨大的经济损失，同时伴随着人力、物力及设备厂房等各方面的管理混乱。

　　除上述投资以外，在其它一些项目上的投资也都由于领导频繁更换造成的管理不善从而不见成效。在2001年小鸭集团投资6575万元用于引进干洗机技术改进项目以及随后投资5888万元用于大中型冷冲压模具的技改项目，当时都顺利通过了国家相关部门的验收，并且设备均已投入使用。但时至今日这两个项目难以给公司带来应有的经济效益，花巨资引进的先进设备几乎成了摆设。另外，像小鸭空调器公司、快烤炉具公司等等分别出现不同程度的亏损。由表1所示不难看出，大量的投资换来的是巨额亏损，使整个集团的发展陷入举步维艰的境地。