■ 田茂永

　　在大趋势下顺势而为，是汉高集团亚太区CFO王亦东对自己一以贯之的角色定位。

　　根据两个月前发布的2015财年第一季度，汉高全球销售额显着增长达12.7%，达到44.3亿欧元的季度新高。扣除5.8个百分点的正面汇率影响，销售额增幅达6.9%。扣除外汇和并购/撤资的影响，有机销售额增幅达3.6%。其中，洗涤剂及家用护理业务部表现出非常强劲的有机销售额增长，增幅达5.2%。化妆品/美容用品业务部的有机增幅达2.1%。粘合剂技术业务部实现了3.3%的有机销售额增长。

　　而尤为值得关注的是，与上年同一季度相比，新兴市场的销售额比例保持稳定，为42%。其中，亚太区的销售额从5.88亿欧元增至7.32亿欧元。有机销售额增长5.9%，这一出色的业务表现主要得益于中国市场非常强势的增长。

　　专注技术创新

　　虽然说作为洗衣粉的发明者，汉高在中国消费者心中一度也是以洗涤用品见长的，但事实上粘合剂技术才是汉高大中华区最大的业务部门，占据公司总销售额的80%以上，涵盖包装工业和生活消费品粘合剂、交通运输和金属粘合剂、通用工业粘合剂、电子工业粘合剂，消费者、工匠及建筑行业粘合剂等覆盖面极其广泛的领域。

　　从商业模式角度来区分的话，粘合剂技术更偏重于工业品市场。中国作为汉高全球第三大市场，在粘合剂技术上，中国的占比已经是排名全球第二;而在化妆品/美容用品这样的消费品市场，中国的占比尚处于全球第五的位置。

　　汉高大中华区总裁艾峡甫对粘合剂技术在华的成长也寄予厚望：“在2014年第三季度，为了巩固汉高在黏合剂技术领域的全球领导者地位，汉高与贝格斯(Bergquist)公司签订了收购协议，以此获得在电子行业市场的强势地位，以及拓展在如中国等关键市场的业务。”

　　“说来汉高的工业品业务在华的起源也蛮有意思的，大众进入中国市场之后，也找到汉高希望能一起进入国内做相关的配套服务，这也是我们把这个领域的第一家工厂设在上海南汇的原因，因为大众与上汽合资后的工厂就在旁边的上海嘉定。”王亦东坦言，粘合剂技术业务的持续快速增长远远超出了汉高德国总部最初的预期，这也促使其不断加大在这一领域的投资与创新活动。

　　2008年8月，老牌的行业巨头英国帝国化学集团(ICI)接受阿克苏诺贝尔的收购建议。阿克苏诺贝尔公司提出的股票收购价为每股6.70英镑左右，收购报价约高达80亿英镑(约163亿美元)，终于获得了ICI方面的认可，同时与阿克苏诺贝尔一同参与收购的还有德国汉高，此前志在拿下多乐士的阿克苏诺贝尔已同意，将帝国化工的黏合剂和电子材料业务部门出售给汉高。

　　“这次收购对于汉高而言，是里程碑式的。”一贯出言审慎的王亦东对这一交易给出了简短但高度肯定的定义。

　　通过收购国民淀粉的粘合剂和电子材料业务部门，汉高进一步巩固在全球粘合剂市场(尤其是在工业部门)中的领导地位。国民淀粉的业务部门和现有的汉高粘合剂技术部门得到完美的互补。在汉高粘合剂技术业务部门内部，收购得以极大地推动包装和木材粘合剂业务以及电子业务。

　　而汉高区域市场地位的明显增强也令王亦东感同身受。当年随着对国民淀粉业务部门的收购，汉高亚太区在全球销售额中所占比例从8%升至约12%，而粘合剂业务部门在本地区每季度销售额中所占比例将因两家公司已有的强势地位而真正实现翻番。同时，汉高通过其本地区已建立的销售和分销网络推广国民淀粉的品牌和技术，并利用汉高在欧洲市场(尤其是在东欧成长地区)的强势地位加速扩张。

　　“国内常见的民用粘合剂中通常含有毒性较大的溶剂，而汉高的环保理念，不允许使用这样的成分，所以也是毒性最小的产品，因此深受市场欢迎。而国民淀粉在这一领域的技术储备对于并购后的协同效应释放起到了关键的作用。”王亦东强调汉高一直以来对于技术和创新的渴望和投入极其强劲，“由于业务规模的扩张，汉高今年在上海杨浦新江湾城又设立了新的亚太及大中华区管理中心，而在张江的总部，我们会继续扩大中国研发中心的规模。”

　　从汉高全球的角度来看，通过并购来获得新的技术和市场机会也日益成为一个创新的主渠道。对此，汉高全球CFO卡斯腾·诺贝尔公开表示：“去年，我们花费了18亿欧元用于收购，提高了股息支付率，对公司进行了重要投资。因此，我们的净财务状况从约10亿欧元的净现金投资变为轻微的负债，但这种负债仍保持在非常健康的水平，为我们将来的投资和收购提供了充足的空间。”

　　而在汉高的并购地图上，王亦东同样扮演着重要的角色。“在汉高的业务架构中，我同样要深度参与到汉高在中国市场上的并购交易中，而不是像很多外企在华CFO那样置身事外。”在这一过程中，王亦东10年来浸淫业务的深湛经验，以及出身投行的专业背景，使得其对于并购标的的研判非常令总部信赖和仰仗。

　　持续组织变革

　　如今，负责汉高集团亚太区14个国家和地区财务管理、业务控制和战略等诸多领域的王亦东，其职责范畴已经远远超越通常意义上的CFO。

　　“比如说业务控制，通常你在一个CFO的名片上很难看到会清晰地把这四个字印上去的。这实际上和汉高总部对财务线要求的不断提升和进化有着直接的关系。”王亦东指着自己的名片表示。

　　而汉高集团全球CFO卡斯腾·诺贝尔对此有着非常明确的表示：“以前，我们财务部的主要工作就是报告，因此，主要关注的是历史数据分析。现在，随着不同部门的建立，我们成为业务部和其他职能部门的业务伙伴，在早期就参与相关项目。这样在早期的前瞻性交流中带来了明显的优势。尤其是当涉及战略实施、产品组合管理和风险评估或战略解决方案等方面，早期的参与更具价值。”

　　随着2008年汉高集团亚太区总部从香港迁到上海，王亦东也借势完成了从亚太区财资总监到大中华区第一任CFO的角色转变。王亦东首次对汉高多年来在国内分散在各个业务板块中的财务部门进行了一次组织架构的调整和集中，并把台湾也合并到大中华区的组织中来，成为真正意义上的大中华区。

　　“由于当时外资进入国内的条件所限，汉高在大中华区的管理架构相当于分散在各个业务单元之内。而我接手大中华区第一任CFO后的第一个突破口，就是要把汉高在大中华区20多家公司的财务工作以财务共享中心的模式整合到上海的运营中心，而现在我们支撑的是整个亚太区的业务。”在适应全新管理架构的战略需求之下，王亦东采取了彻底而革命性的财务组织变革，而这一架构直至今日仍然高效稳健地支撑了日益扩展的汉高亚太区业务版图。

　　而对业务的深入理解，也使得王亦东开始加强在“业务控制”方面的影响力。2010年，王亦东带领团队帮助汉高的一个主要业务部门进行了业务架构的重组，通过结构设计的精巧改变，既实现了税务架构的优化，同时又使得业务部门有一个渠道与外面的客户对接，让公司的整个供应链优化顺畅，变成业务和财务的双赢。由于这个项目为汉高节约了巨额费用并创造了巨大的价值，王亦东和其团队获得了汉高集团全球财务卓越的最高大奖。

　　“在当前市场趋势瞬息万变的环境里，CFO还是要对于市场、消费趋势以及业务模式有深入的理解，这样才能在价值创造方面给予公司更持久的帮助。”王亦东总结道。