被企业界誉为中国企业文化“风向标”的“全国企业文化年会”即将登场。年会由中国企业联合会、中国企业家协会主办，今年已经是第五届，年会的主题和议题引起业界的关注，反映出本年度全国企业文化建设的热点和难点，传达了值得重视的脉动

　　□祝慧烨 李德洁/文

　　第五届全国企业文化年会以“培育共享价值观 构建和谐企业”为主题，围绕“价值观管理”、“价值观与道德伦理”、“企业公民行为彰显价值主张”、“价值观与管理职能”、“集团文化管控”、“文化变革引领战略转型”、“培育和谐文化基因”等议题将展开讨论和研究，很有新意和深意。

　　诚信构建价值观共享的基础

　　价值观共享不可能凭空产生，必须建立在一定的基础之上。那么，如何培育共享价值观?很多企业的成功经验表明，诚信作为普适价值，是价值观共享的基础。诚信意味着员工可以与企业建立健康的、积极的、可预期的心理契约。

　　诚信还能增强企业凝聚力。在企业内部，如果管理者和员工之间信任、坦诚，信息传递公开、透明，员工的积极性就会提高，企业战略和方针也容易受到员工的认同，从而增强企业的凝聚力。反之，如果企业内部互相戒备，势必影响工作的协调，还会滋生勾心斗角、不健康的竞争，造成内耗。信任度低的企业如同一盘散沙，难以形成向心力。在诚信基础上建立的企业凝聚力不仅有利于发展壮大，还能增强企业的抗风险能力。

　　南京菲尼克斯电气中国公司是德国菲尼克斯电气集团在中国的子公司，作为外资企业，它最大的特点之一是：100%的本土员工、100%的本土管理。其背后的基础，正是讲诚信的企业文化。出资方与经营方有着完全不同的文化背景。西方文化体现了实用主义和个人主义，它是以追求利润和提高自身效率为目标，以追求自我价值为动力的;以儒家文化为背景的东亚国家和地区的管理文化，则注意协调各种组织、群体间的关系，强调整体协同。

　　为了融合这种差异，双方将建立信任关系作为切入点，积极倡导诚信理念。他们认为，员工来到菲尼克斯，不是简单的雇佣，而是深度的合作。深度合作是建立在信任、坦诚、公平和深度对话的基础上。只要具备了这些基础，就可以排除一切困难。互助合作的作风和企业的内部发展相互作用，形成了和谐的心理氛围和高效的工作效率。菲尼克斯以自己独特的企业文化，成为外资企业在中国本土健康发展的典范。

　　各主体的价值共享，实际上就是建立诚信的过程。与员工建立诚信，才能增强企业的凝聚力，使企业具有团队精神，使每个员工真正融入企业的价值观中;与投资方建立诚信，才能使投资者认同企业的发展战略并相信企业的前景发展，建立共享价值观;与消费者建立诚信，才能赢得消费者的永久认可，才能将企业的文化和品牌铸进消费者的内心，逐步形成价值观的共享;与交易方建立诚信，才能持续性地完成交易，形成与交易方的价值观共享。

　　价值转化打开共享通道

　　价值观共享不是静态的，是在价值转化的过程中实现的。然而，这个转变过程不是无序的，是在一定规则的导向下实现的。如果规则强调企业，那么，在整个价值转化中，企业价值增值最为显著，当然，这个过程通常不能长久。如果规则既强调企业又关注员工，则整个价值转化逐渐形成企业与员工价值共享。此外，顺畅的价值转化也将使企业以最低的成本和最高的效率实现增值，增值后，价值转化更加合理，从而形成良性循环，实现企业价值最大化。

　　天津港在企业价值、员工价值的转化过程中，始终坚持“发展港口，成就个人”的核心价值观，在转化过程中形成了良性循环。

　　天津港通过改善价值分配方式，成功地实现了价值转化，从而培育了参与、激励和黏合性的团队文化。对于员工管理，天津港奉行“铁的纪律+爱的管理”，由此实现了法律契约与心理契约的完美统一，创造了强烈的归属感。同时，天津港基于绩效、态度的价值分配观念体现在岗位工资、奖金和补贴的方方面面。对于一线员工，企业建立了换算吞吐量系数、工时定额和工时单价动态调整机制;对管理人员，完善三级绩效考核制度，按贡献拉开分配差距;加大预期分配力度，完善企业补充保险体系，使员工工资增量由即期分配适度向预期分配转移。

　　可以说，企业与相关主体间价值转化的过程，就是黏合的过程。这一过程不仅创造了身份感和归属感，吸引和留住了有才能的员工，而且发挥了有能力的个人和网络的潜力，使其可以转化为积极的、尽责的行动，从而完成员工价值向企业价值转化。

　　企业公民行为彰显价值主张

　　对于一个企业，其和谐与否主要取决于这几个关系：企业与员工、员工与员工、企业与社会。过去，不少企业高度关注前两个关系，认为这两者是企业安身立命之本。现在看来，这种认识存在很大的片面性。企业是社会大系统中的一个子系统，企业输入和输出的对象均是社会，不与社会保持和谐，企业就无法持续发展。这时，就可以赋予企业以“人格”，当企业人格化之后，便能够以公民的角色处理与社会的关系，这就是企业公民行为。更为重要的是，此时企业可以应用社会公民理论重塑自我，构建企业道德和商业伦理，从而履行社会责任。

　　长庆石化公司在企业文化建设中，十分重视提升企业“人格”，加强企业道德和商业伦理建设。长庆石化认为，关注环保是企业道德的基本品质，企业必须追求与自然的和谐。为此，公司不断加大污染防治力度，几年来，污水处理率、外排合格率始终保持在100%。此外，公司在产品质量上下大气力，大力推行清洁石化产品生产，尤其是120万吨/年加氢裂化装置投产后，更清洁的汽油、柴油和航空煤油等产品将提供给市场和用户，将进一步提高企业在“绿色壁垒”规则下的市场竞争力。

　　为了强化企业道德建设，长庆石化形成了责任文化。其内涵丰富，包括了基本责任、义务责任和支援责任等不同内容，涵盖了对客户负责、对股东负责、对员工负责、对社会负责等与企业经营、社会环境相关的诸多方面。长庆石化的责任文化不仅符合当前树立科学发展观及建设节约型社会、和谐社会的趋势，同时还打造了企业在经济全球化过程中的竞争优势。

　　企业人格是企业文化常青之树。在华丽的外衣下，如果是企业人格的缺失，那么企业也不可能长期立于不败之地。良好的企业形象、对社会负责任的态度、对政府工作的支持、对弱势群体的善举等等，已成为提高企业核心竞争力的重要途径。越来越多的企业认识到，没有大环境的良性运转，企业很难健康发展。

　　企业文化建设职能化导向

　　企业文化具有管理属性。企业文化建设必须服务于企业发展目标，从这个角度而言，企业文化建设属于企业管理的范畴，不能脱离管理而进行所谓纯粹的企业文化建设，企业文化必须与管理结合。进而言之，企业文化必须树立管理职能导向。当企业文化建设实现了管理职能导向，便能结合企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、经营环境等多种因素开展，形成与管理职能相对应的企业文化，有效防止泛文化现象。

　　南方贵州电网公司把打造优质服务作为电网的核心能力，以服务文化赋予品牌以丰富内涵。公司认为，优质服务必须从提高员工素质着手，提升服务质量，保障电力供应，直至赢得用户满意。为此，公司倡导“服务永无止境”的服务理念，深化对服务增值的理解，增强了建设服务文化的自觉性和主动性，建立和完善反应敏捷的服务机制和服务流程，实现优质服务细小化、超值服务特色化、客户服务差别化、服务产品人性化，用优质的服务提升企业产品的市场价值，努力塑造服务品牌;开设了95598客户呼叫系统，深化了服务无止境的理念，使客户满意率达到了99.88%。

　　以服务于重要管理职能为企业文化建设导向，才能真正实现企业文化为管理功能服务，才能为改革和发展提供强大的精神动力和思想保障。

　　文化变革引领战略转型

　　2004年7月，以赵勇为首的长虹新一届领导班子成立，开启了长虹战略转型的序幕。这被赵勇称为“一个调整的结束，一个调整的开始”，前一个调整是量的调整，而后一个调整却是质的调整和飞跃。之所以如此，在很大程度上是由于长虹战略转型的背后是文化变革，用文化变革引领战略转型，才会变得彻底、变得成功。

　　近几年的长虹面临着信心问题，即政府(股东)对长虹的信心、员工对长虹的信心、社会对长虹的信心等等。为此，长虹从共同体的角度去推广企业文化建设，倡导“快乐创造”。这一价值主张与其一贯倡导的“产业报国”完全不同。长虹认为，只有在企业与相关主体之间建立利益共同体、责任共同体、价值共同体和命运共同体，才能实现“三个满意”，即员工满意、股东满意和顾客满意。

　　事实上，任何管理方法的背后都是文化统一的问题，都是价值观共享的问题。企业战略转型的实质，就是要解决投资主体和投资方式改变以后，企业经营方式的转变问题;就是要改变权责配置、要素流动和获取资源的方式;就是要解决一个组织被新的形式划分以后，再还原它作为整体的功能和性能的问题，还要解决企业各种功能的重新配置问题。

　　这些转变不能简单地归结为管理方法的事。其实，任何管理方法，包括6S、六西格玛、精益制造、流程管理、知识管理等，实际上都需要理念的支撑。如果价值观不能被认同，或不能统一的时候，新的管理方法就很难推动。

　　所以，企业需要改变一些不适应的观念、习惯和判断准则，建立新的价值标准，这就要通过文化转型来完成。同时，确立了新的战略导向和目标，就要寻找实现的动力，企业文化的平台既整合了传统优势，又通过转型融入了新的文化元素，文化共享才能实现战略共享。把文化纳入“大管理”的轨道就意味着，企业战略转型就需要企业文化变革作为支撑，否则，战略转型只能是昙花一现，而且无法得到社会认可。

　　集团文化管控系统化

　　集团公司的出现，给企业的竞争力在组织形式上带来了比较优势，但同时也给企业文化建设带来了巨大挑战。随着公司规模的扩大，公司成员间的差异性也越来越大，如何协调持有不同价值观的利益相关者，产生大家认同的企业文化?答案首先是流程规范。集团在科学定位自身文化内涵之后，要建立与经营管理模式相匹配的企业文化整合模式，最后，要主动对子公司进行结构型、政治型和文化型干预，推动文化落地。

　　中国航空工业第一集团公司以“航空报国，追求第一”为核心理念，创造了具有一航特色的集团文化。为了将这一理念铸进集团每一位员工心中、渗透到企业每一个角落，一航狠抓8个着力点。以质量文化为切入点，大力实施精品战略;以型号攻坚为中心点，确保重点型号任务完成;以一流环境建设为闪光点，促进环境与人和谐发展;以推进“六统一”即“愿景统一、战略统一、理念统一、精神统一、标识统一、品牌统一”为整合点，推进大集团战略的实施，塑造整体市场竞争形象;以“两观教育”为关键点，大力推进集团实现“两个根本转变”;以集团信誉为基本点，树立中国一航跻身世界航空工业强者之林的良好形象;以“品牌工程”为聚焦点，提升集团市场竞争力;以创新文化为发展点，为建设创新型集团文化提供思想和文化动力。

　　一航通过狠抓这些着力点的运作，使集团文化落地生根，开花结果，为企业发展提供了不竭动力和内在源泉。同时，也彰显了集团文化建设的基本规律：集团公司在文化建设中要注重整合推进，主动根据管理属性确定价值观共享的层次、程度，产权纽带、业务相似性、产生方式、生产要素集中程度、经营业务的相对统一性等管理因素，对集团文化管理模式影响重大。

　　培育和谐文化基因

　　培育共享价值观、创建和谐企业作为企业文化建设的核心，是现在中国企业应该努力的方向。然而，和谐文化不是一朝一夕骤然产生的，它如同生物体的创造，是从和谐文化基因的培育开始的。可喜的是，越来越多的企业已经自觉地意识到这一点，在实施企业文化战略的过程中，充分重视和谐文化的培育。

　　内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司在战略决策中，将消费者、股东、银行、员工、合作伙伴和社会“六满意”作为企业的立身之本，将企业利益寓于社会利益之中。为此，蒙牛用“股东投资求回报，银行注入图利息，合作伙伴需赚钱，员工参与为收入，父老乡亲盼税收”的经营理念教育员工。

　　在蒙牛的理念中，一个企业如果没有站到全体消费者的角度想问题，没有站到国家民族的角度想问题，它的发展是有很大局限的。“思路决定出路，吨位决定座位，布局决定结局，心态决定状态，脑袋决定口袋，心胸决定功勋”。在刚刚闭幕的第27届世界乳业大会上，蒙牛特仑苏牛奶夺得了世界乳业的最高荣誉“产品创新奖”，成为百年来亚洲地区第一个获此殊荣的企业，书写了“中国创造”的新篇章。正是有了内涵丰富的和谐文化，才塑造了企业良好的形象，在短短7年内创造了“蒙牛神话”，也为实现“百年蒙牛”的宏伟目标播下了种子。