团队存在的最直接原因是联合更多的力量来解决单个人无法解决的问题，比如企业要开发一套ERP系统，就需要懂管理、懂计算机、懂生产、懂财务等等方面的专家，而几乎没有这样的通才，只有借助团队的力量。因此团队中最显著的标志是集体绩效。但是对于团队成员的激励却是一件棘手的事情。基于共评法的团队激励模式，相比测评法的激励模式，更容易使团队成员在集体和个人两个层面上都具有责任心，从而实现团队协同效应。

　　一、项目型团队激励之难

　　1.团队成员的个体绩效难以界定厘清

　　团队大多是共同承担责任，每个人的职责边界难以明确，谁的贡献多，谁的贡献少，难以判断。传统的绩效考核测评工具的开发，一个很重要的环节就是对既往的工作任务进行分析，加以描述，在此基础上找出关键节点，形成考核指标体系，并根据经验数据形成考核标准。可是项目型团队的任务常常是临时性、例外性和非结构化的。往往没有历史数据做参考，难以甚至无以建立一套科学、系统的指标体系、尤其是考核指标的标准。即便能够开发这么一套绩效考核工具，想必其时间和精力成本对于一个临时性的任务而言往往是得不偿失的。

　　2.传统绩效测评工具的失灵

　　传统的绩效考核方式，大多采取测评式，常见的方法和工具如KPI工具、平衡计分测评法、以及360度考核法等等，但是在实践应用中，管理者深感绩效考核难做。

　　譬如，平衡计分测评法虽然能够兼顾短期和长期、过程与结果等系统性的平衡，但是多类或多个指标之间的权重关系，以及指标具体标准的制定和评定方法等等，每一个细节都可以是一个庞大的课题，而且对开发者的资质要求较高。尤其对于管理水平不高、管理体系不完善的中小企业，导入此类工具，几乎从头到尾都脱离不了拍脑袋式决策的无奈。

　　而且考核指标维度增加，主观考评则不可避免，在主观考评过程中，晕轮效应、居中趋势、近因效应、偏松或偏紧趋势、评价者的个人偏见等弊端难以杜绝。于是一些专家又推荐360度考核方式，从多个角度对被考核者进行考评，以尽可能消除主观考评的弊端，但同样有种种问题。譬如，直接上级的考评，比较细致准确，但容易失之过宽;同级和协作部门的考评，会造成激烈竞争的局面，从而又容易失之过严;外聘权威评价部门的考评，不言而喻，客观公正性虽说较好，然不免有隔帘问诊之弊。

　　更为严重的是，基于测评的绩效考评方式操作太复杂、费时费力，尤其在中小企业内部管理制度不太健全的环境下，大多不能有效支撑整个绩效管理体系的运作，常常使绩效考核流于形式。

　　3.难以克服团队中的社会惰性

　　团队成员由于专业背景等方面的不同，在共事过程中容易产生不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上，一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性。但是冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，造成内部分裂、各行其事的不合作局面。

　　而缺乏合理的分配制度，则意味着给了搭便车者机会，这会让成员觉得不公平、挫伤团队的积极性，它会导致社会惰性效应凌驾于团队协同效应，以致人浮于事，使团队合作陷入三个和尚没水吃的尴尬境地。

　　二、强化和放大集体绩效目标

　　尽管个体绩效标准难以测评，但是整个团队的目标及其成果是明确和可预测的。因此在团队激励中，将物质奖励与整个团队的绩效目标挂钩，可以把团队共同的目标转变为具体、可衡量、现实可行的绩效目标，从而提高团队的合作水平。毕竟物质奖励是大多数员工的主要需求，它对人们的制约力和引导力非常强。

　　在这里，我们不是把物质奖励作为团队奋斗的目标，而是通过它的讯号作用，在员工的心目中将集体绩效目标进行强化和放大，不至于让团队成员仅盯着个人目标，而忽视了集体目标。

　　物质奖励为基础的总目标在很大程度上可以转移团队的视线，它起着充当整个团队“导航系统”的作用，在团队这条大船上，即使每个人站的位置不一样，也能保证用力的方向与目的地协调一致，整个团队可以形成“求大同，存小异”的格局。

　　三、共评法实现公平的二次分配

　　但是，在集体奖励落实到团队个体成员时，团队激励始终会遇到物质奖励二次分配的问题，如果分配不公，依然会降低团队成员的满意度，甚至会导致人才流失。

　　根据实践经验和理论研究，我们总结出一套共评法二次分配的激励方式，其具体操作可分为三个步骤(可参考文后附例)：

　　首先，由项目团队每个成员分别对团队各成员的集体绩效达成贡献率进行评判，并以百分比的形式表现出来，在评判和确定各成员贡献率的时候，评判者可以采取完全主观的方式，或结合传统绩效测评工具来增加评判的客观性。在此基础上，将分配比例进行简单加权平均，可以通过这种民主评议的方式获得一个基本能够被大家接受的分配方案。

　　当然，在基于“团队成员都有很强的自我道德约束，和集体认同感，本着公平、公正、以及善意的态度进行评判”的人性假设前提条件下，这种民主评议是完全可信的，简单加权平均的结果可以直接作为确定个体贡献率的最终参考依据。但是如果基于“团队成员是经济人的假设，并且是完全利益导向，甚至为了获得利益而不择手段的”，那么这种方式则有很大的质疑性。

　　因此，可增加两个步骤，通过制度设计来规避少数人的营私舞弊。

　　我们可以通过分析个体评判结果和集体评判结果之间的差异度的方式来检验个体的评判结果是否公正、公平。例如，通过数理统计的方法测定每个成员所评判的分配比例，与加权平均结果之间的差异性，用类似标准差和标准差系数的指标来标示，这种差异值越大，则说明评分越有作弊、或不真实的嫌疑。这时可以通过这些离差值来计算、或对应设置一个调整系数。关于具体调整系数的计算法则，每个企业可根据自己的业务特点进行设定，但总的原则是：个体评判结果与最终结果的差异程度越大，则调整系数值越小。用这种调整系数将加权平均结果进行调整，以确定最终的二次分配方案。

　　在这样的制度设计下，每个成员评判的公平、公正程度自然会受到制度机理的自动约束，迫使每个成员的评判结果尽量回归真实值，否则就是在自讨苦吃，因为不尽量靠近真实值，一旦其他人都公正、公平地进行评判，则自己的评分与结果的差异值会相对较大。如此经过各个成员进行动态反复博弈之后，大家会形成默契，即“惟有公平公正的评判，自己的经济收益的期望才会是最高的”。

　　四、共评法的应用优势

　　共评法相对于传统的测评法，具有非常明显的优势：

　　1.简单易行，易于接受

　　共评法操作过程简单易行，公开透明，自身有很好的约束机制防止团队成员恶意营私舞弊，因此团队对激励的满意度和接受度会相对较高。

　　2.控制监督办法简单

　　共评法更便于检验其公正程度。不管个体在评判团队成员贡献率时，采用的是完全主观的判断，还是结合了传统测评的工具，都可以用标准差测算的数学方法，直观地看出结果的公正性，因为各成员评判差异越小，说明大家的意见越集中、一致。

　　如果差异很大，管理者应该注意，是什么因素造成结果差异性如此之大?是团队内部存在矛盾?还是整个企业文化存在问题?大家是否为了经济利益而不择手段(如小范围内勾结作弊)?

　　从工具自我检验验证的角度来看，共评法的机制则更有助于及时发现团队的深层次问题，以防患于未然，在这点上，传统测评法是无法与之比拟的。

　　3.团队成员自发自觉监督和鞭策

　　在共评制度下，每个团队成员既是监督者，又是被监督者，在这样的环境下，监督者的身份会让大家更加注重以身作则。另外，同作为监督者，可以提高团队成员实施“同伴制裁”的能力，迫使每个人愈发自觉。

　　国外的实证研究认为，团队化生产之所以有效率，其中很大一个原因是有别于外部监管的“同伴监督”和基于共同业绩评价的团队激励。而团队激励之所以备受青睐，是因为在长期、重复博弈的团队中，“同伴制裁”所产生的隐性激励能够有效激发团队成员的努力。

　　共评法的机理正是基于共同业绩评价的团队激励，为团队成员向其他偷懒成员施压或实施制裁提供了条件和手段。

　　4.培育团队精神，提升团队合作性

　　团队的关键在于能否形成协同效应，以往的激励理论主要研究员工之间的短期交往关系，主张建立基于员工业绩评价的补偿型激励方案和通过相对业绩比较，来鼓励员工之间的竞争，如，测评法更偏重引导成员把自己的工作按照测评要求做好;而共评法更偏重于是否能让别人的工作做得更好，因为只有充分发挥自己的主观能动性，帮助别人把工作做好了，才会得到别人的感激和报答，以便获得同伴较高的肯定。

　　这种机制定然会迫使团队成员主动采取换位思考和系统思考，以增加相互配合度、提升合作者对自己的满意度，从而间接提高整个团队的协同效率。

　　五、共评法的应用领域

　　共评法不仅是解决团队激励的优秀管理工具，也是其他集体奖励二次分配的理想工具。因为在促进团队协作的方面，它具有测评法无可比拟的优势，即便在对小群体成员的激励过程中，也可以考虑设计一块集体绩效，采用共评法进行分配，以作为传统个人激励方式的补充。

　　而且，共评法和测评法并不冲突和矛盾，甚至两者可以配合使用。如果在采用共评法的时候，适当采取测评法工具作为考评者主观考评过程中的补充工具，无疑可以提高考评者的判断准确性。

　　值得强调的是，共评法的内在约束机理可以规避测评法的指标体系及其标准有所欠缺带来的负面影响，因为考评者为了使自己的评判结果尽量回归真实值，会更加主动、积极地发挥测评工具的作用，哪怕测评工具本身还不尽完善，而且更不会把测评工具作为一种时尚让其流于形式，这点对于管理基础相对薄弱的中小企业而言，意义尤为重大。