“我们曾经发生过这样的事情：下属企业法定代表人走了，集团都不知去向，法院找上门来才知道肇事者是集团的联营或投资企业。”中国材料工业科工集团公司总经理谭仲明向记者道出了5年前企业因集团管控力差所导致的混乱局面。

　　如今，中国材料工业科工集团公司(以下简称中材科工)已成功跻身国际水泥工程总承包商强手行列，国内市场占有率达90%，国际市场占有率达30%，目前正在实施的国外项目超过25亿美元，今年上半年新签合同额达9.7亿美元。

　　数字的背后是中材科工管控力由弱到强的一个蜕变。

　　“我们相当一部分央企集团当初是以行政手段组建，对下属子公司缺乏控制力。”国资委副主任邵宁的话描述出了部分央企的状况。在邵宁看来，央企集团管控力弱，很大程度和集团成立时的“先天不足”有关系，而中材科工正是“先天不足”的典型。

　　据谭仲明介绍，中材科工是典型的政企“脱钩”、行政划拨重组的产物。当时原中国非金属集团(中材科工前身，由原国家建材局非金属矿管理局整体转制成立)由于盲目扩张、联合、投资而又经营管理不善，留下一批长期停产半停产的困难企业，部分职工生活无着落，上访时有发生，加上乱担保形成的债务和法律纠纷不断;政企“脱钩”陆续划入的数十家企业依然各自为政，有的业务雷同，相互压价竞争，集团控制力弱。

　　“第一次资产重组是针对集团资源配置不合理、内部同业恶性竞争的局面进行的”，谭仲明回忆说，当时将11个企业重组改制为几个股份公司;同时集团所属26家企业都进行了资产重组和结构调整。后来，中材科工通过采取解除紧联协议、关闭、破产、改制、产权转让等多种途径，退出37家困难企业，除妥善安置4357名职工外，还采取本息打折、利息免除或仅支付少量现金等方式处理36起历史遗留债务，免除债务本金12000万元;完成诉讼案件36起，涉案本息2亿多元。

　　历史遗留问题的妥善解决、困难企业的有序退出为集团在“进”的领域深度整合创造了必要条件和有利氛围。在此基础上，集团先后组建了中材国际、中材科技、中材高新、中材水泥、中材玻纤、中国非矿等6个子公司，搭建起培育、凸显和发展三大主业的产业平台和新型组织载体。同时，集团还以核心技术为支撑，按照国际通行模式，构造产业链完整的竞争实体，并且通过科技与产业的紧密结合，加速科技成果的产业化，促进非金属材料制造业的快速发展。

　　枯燥的数字最有说服力。5年前，中材科工资产总额、利润总额和上缴利税分别为56.8亿元、0.44亿元和9887万元;5年后这三个数字变成了188亿元、5.6亿元和7.7亿元，分别增长了3.3倍、12.7倍和7.8倍。

　　“类似弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。怎样从松散、‘归大堆’、弱势的企业集团变成内部存在协同力、有序竞争的真正有实力的集团，中材科工等两家企业回答了我们提出的疑问。”邵宁在中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上表示，“他们能做到，相信其他央企也能做到。”

　　但从总体上看目前国资委代表国务院履行出资人职责161家央企中，内部结构不合理、主营业务不突出、管理层次过多、集团缺乏控制力、核心竞争力不强的问题仍未得到根本解决，一些企业存在的问题仍然比较突出。

　　如何增强集团管控力，尽快把央企做大做强?邵宁认为，首先明确集团的主业、战略定位，明确集团的核心竞争力;其次，集团应将内部松散的业务板块重组，整合产业链;再次，通过清理整顿、关闭、破产、改制等途径，三级以下子公司退出集团非主营业务。而中材科工加强集团管控力的步骤和国资委提出的“三步走”不谋而合。谭仲明向记者透露，以国务院批准天津水泥工业设计研究院并入为标志，中材科工目前正在推进第二轮新的重组，集团整体改制上市已作为近期工作重点和目标。