据媒体近年报道，济南市国资委两年内完成了所辖255家国企中238家的改制工作。其中，仅去年12月份就“出嫁”了5家。尽管济南国企的改制速度与全国其他省份相比略显迟缓，但在组合模式和效率方面呈现出合理流动的局面。

　　建立合理流动机制是去年11月国务院常务会议提出的国有资本调整形式之一。在具体的企业联合、兼并乃至合资的过程中，要达到既不关门等死、又不使国有资产流失的目标，重要的是激活整个盘子。把握好这个度，就是合理与否的验证标准，难度相当大。

　　国企改革并不是一改就灵。20多年来几经反复探索出的若干办法和运作模式表明，凡是政府直接管理的企业，真正具有相当竞争力的很少。比如说，在济南国资委所辖的255家企业中，亏损企业占73%，停产企业占34.5%，资产负债率88.65%。人们由此认识到，政府部门很难直接管理好企业。

　　根据企业理论的解释，政企不分的企业里潜伏着3个不可能：一是在既有的产权关系下，也就是在国资委掌控大股的情况下，试图解开政企不分之结不可能;二是用资产经营责任制、租赁等形式来解决经营者行为短期化的问题不可能;三是国家所有制下的企业家定理不可能，因为没有企业家生存土壤的体制本身就在消减企业的发展活力。

　　故此，国企改革的当务之急就是出让国有股权。济南市政府从每年多支付5000万元改革成本的事实中明白了一个道理，即政府对国企股份的掌控手段之一实际上就是往企业里安插一把手。这种手段管理不好企业不算，最终还会成为企业发展的一大关隘、一道闸门。与其让闸门挡水、制造死水一潭，不如放开闸门，让水变成活水合理地流动起来。济南国资委把股权出让给实力雄厚的鲁能集团、山东商业集团和中国兵装集团就是很好的注脚。这种流动与将小天鹅国有股权出让给空手套白狼的斯威特相比有着天壤之别。这就是流动的合理性。

　　从产业兼并的合理性上看，正如济南国资委有关负责人评述的那样，仅在去年岁末“出嫁”的5家国企中就产生了3个模本：第一个模本是济南锅炉“嫁”给了山东龙头企业之一的鲁能，其核心是循环流化床锅炉生产基地与生物质能电站锅炉生产技术的互补，优点是以同类的核心技术盘活两家企业，我们称之为强强联合;第二个模本是济南啤酒“嫁”给了山东商业集团，其优点是借助山东商业管理理念拓展济南啤酒的品牌市场，我们称之为强弱联合，这也是产品技术附加值较低产品的最优联合方式之一;强弱联合还有模本三，如济南轻骑“嫁”给了中国兵装集团，济南市政府按照行政划拨的方式将所有市属国有股权无偿划转，其优点是“借树攀藤”，技术、资本和市场同步发展。

　　像济南市国资委出让国有股权的做法一样，自从“十五大”提出地方国有企业归地方政府统一管理以后，很多地方的国有股份陆续出让，形式五花八门。由于缺乏严格的评估与监管机制，资产流失在所难免。到2004年，由“郎顾之争”引发的国有资产流失大讨论达到高潮，国有企业的改制进度停滞不前，甚至一度达到谈虎色变的程度，有些国企制度甚至倒退到上个世纪90年代中期的形态。就连一向热心勃勃讨论国企改革的学术理论界，近两年的声音也相当微弱。这般种种迹象，决不是发展中大国所企盼的格局。

　　国企改制，困难重重，关键之处在于国有股权不愿轻易出让。看看西方200多年的工业发展史，尤其是英国上个世纪70年代实施的企业私有化政策，我们可以总结出的一个经验是，国企改制，不在于采取什么样形式，关键是不能存在行政之手的过多干预，因为这本身就是极不内行的干预。如果我们在一定的历史时间段里非要掌控国有的大部股份，那也应该在国有股权的流动上做足文章，促进科学流动，减少行政管理，像济南国资委那样按市场组合的办法让股权真正合理地流动起来。