谁都说搞好国有企业很难!那么，难在哪儿呢?我认为，对于不少人来说，难在读不懂国有企业。

　　我所在的重庆齿轮箱有限责任公司(以下简称重齿)是一家有着40多年历史的老牌国有企业，我在这里已经工作了38年，当总经理有8年的时间了。对于重齿我不仅有着深厚的感情，更有着深刻的理解。我认为，从几十年计划经济走过来的中国国有企业与西方企业有着很大的区别，国有企业在几十年的发展中已经摸索出了一套非常好的传统管理方法，这些宝贵经验应该得到继承和发扬，对于中国国有企业的管理，决不能照搬西方的管理方法。

　　重齿这些年得到了持续快速的发展，我们认为很重要的一点是我们树立了正确的管理企业的思想方法，而这一思想方法的确立很大程度上得益于我们对国有企业的正确理解。在此，我想和大家谈谈中国的国有企业究竟是一种什么企业，它应该怎样去经营?

　　中国的国有企业不仅是企业，还是一个大家庭

　　我记得，在计划经济时期，在我们企业里有一句话，叫“有困难找组织”。这里所说的组织实际上就是企业。那时，可以说企业为职工解决一切问题，甚至包括家庭争端。企业就是职工的靠山，所以，那时职工对企业的忠诚度比现在要高很多，主人翁责任感也强得多。那时，企业搞大而全，小而全，在某些方面实际上就是为了最大程度地解决职工的种种问题。那时候，一个人一旦进入了国有企业就非常踏实了，工作非常安心。

　　1966年，响应国家建设大三线的号召，重齿的最前身——国营永进机械厂在大山中建厂。1969年，我从学校毕业便来到了重齿，正赶上工厂搬迁到江津的基本建设阶段，条件非常艰苦。我的第一任职务是民工运输连连长，我还清晰地记得，上任的第一天，我带领百十号人冒雨抢运水泥，那天我一气扛了140多包水泥。如今几十年过去了，但建厂时热火朝天的场面和建成投产后忙碌的科研生产情景好像就在眼前。那时干工作，没有人计较得失，不仅是任劳任怨，而且是争做贡献。也许那是特定时代的特殊产物，但是我们从那个时代走过来的许多人都十分怀念那种工作氛围。现在，我总是想，如果人的工作积极性可以以那种方式调动起来，我们为什么非要用西方企业管理的类似“紧箍咒”的方法去约束、激励职工呢?我是看着重齿一天天地发展壮大的，自己也由工段长、设备管理员、副科长、车间主任、厂长助理、副厂长、副总经理的岗位，一步一个脚印地升至公司董事长、总经理。要说给我印象最深的就是老一辈重齿人流汗又流血，艰苦奋斗、敢于拼搏的劲头，这是我工作中最大的鼓舞与动力。那种发自内心的工作精神才是职工真正的积极性，而在规章制度的约束下，靠物质刺激得来的职工工作积极性是虚伪的、不真实的，一旦没了物质刺激就毫无积极性可言了。

　　现在，企业与职工之间形成了越来越浓重的雇佣关系、买卖关系，在这种情况下，无论用什么方法也不可能把职工内心的积极性真正地调动起来。比如，我们把职工的很多问题推向社会，美其名曰，业务外包，但在这个过程中，把职工对企业的信任和依赖也推出去了。在这种关系下，我们还要大谈“以人为本”，这在实际工作中会有效果吗?过去，我们把企业当家一样的去对待，今天职工更多的是把企业当作商场，同事之间更多的是竞争关系，你给多少钱我就干多少事。

　　所以，我认为，不能把国有企业单纯地看作是企业。应该从政治的高度把企业看成是一个维护国家、企业和职工利益的政治组织。不仅要用经济的手段管理企业，还要用政治的手段管理企业。要想办法真正唤醒职工对企业的积极性，使他们像爱护家一样地爱护企业。

　　一个有趣的例子是，在高度市场经济的美国，著名投资家巴菲特极度不信任金钱激励和严谨制度对管理层的约束。他反对管理层期权的过度激励，其原因很简单，雇员们往往关注自己的日常所得，而不是企业的发展。故巴菲特对自己所投资的上百家公司没有一套严格的风险控制制度和业绩考核指标体系。而巴菲特的财产正是在这种氛围下，快速增长，成为世界第二大富豪。

　　还有一个现象也可以说明问题，为什么那些已经占绝对控股权的民营企业还会出现道德危机?为什么在没啥激励的国有企业里却常有优秀企业家出现?人性的贪婪不在于他已经占有多少，而在于无止境地追求更多。

　　国有企业的领导不仅是企业家，还要成为政治家

　　国有企业的管理者是受国家的委托经营管理国有资产，这种委托代理关系与一般的股东与职业经理人之间的委托代理关系不完全一样，它有一种政治责任在里面。因此，国有企业的企业家不应该混同于一般的商人，他们是接受国家和人民的委托经营和管理国家财产，也就是广大人民的财富。国有企业的企业家有着远大的理想，执著于事业目标的奋斗，有着严格的道德和价值底线，不会因小利而忘大义。而商人则有着挣钱的本能，只要是钱就会放手去赚。所以，我认为应该把那些没有价值观念和道德底线却精通财技的商人和国有企业的企业家区分开来。

　　要问我一个企业家应具备哪些素质，我认为，首先要具有强烈的责任感，要有振兴民族工业的使命感;要担负起令企业持续、健康发展的责任;要具备一个政治家的眼光，时时关注国家政策的实施，宏观调控的影响，国际形势的变化;要有军事家的胆识与才智，及时把握机遇，果敢做出决策;当然更要当好一名“酋长”，对企业怀有深厚的感情，关心、关爱你的职工，和他们一起创造美好的生活、和谐的环境。

　　国有企业的职工不仅是打工者，更重要的是社会公民

　　职工为钱而干活和为社会贡献自己的能力所表现出来的精神面貌是完全不一样的。当职工把工作不仅视为获得工资的过程，而是建设一流企业、为国家作贡献时，他就会有很强的责任感，就会主动发挥作用，而不用什么人去监督和什么制度去约束。

　　中国人常说，天时、地利、人和。我觉得搞国有企业，“人和”是最关键的因素。这在重齿40年的创业发展历程中已得到验证，而21世纪更是一个人才竞争的时代，谁掌握好了“人”，谁就拥有了企业的未来。

　　因此，我想这40年留给重齿最宝贵的应该是磨砺锻炼出了一支敢于拼搏、敢打硬战、扎根奉献的职工队伍，在他们身上充分体现了“扎根、奉献、求实、自强”的企业精神。他们是重齿未来健康持续发展最有力的保障。如何最大限度地激发员工的积极性，让他们满怀激情，充分发挥自己的潜能，应是我们企业管理者的工作重点。实际上企业的管理就是一种人的管理，管理的好坏关系到企业的好坏。我的任务是给员工们搭建舞台，搭建一个能让他们展现才能的舞台。

　　我一方面通过不断宣传教育，向他们灌输危机意识，告诉他们不进则退，激励他们的进取心;一方面经常向他们描述企业的发展前景，激励他们为国家、为企业、为自己更美好的未来奋斗。

　　当然，在制度上我们也严格管理。比如2003年前后，重齿屡屡出现的漏发货和质量问题成了当时企业最大的心病，也充分暴露出了企业管理的漏洞及员工的素质与责任心较差的问题。为了改变这种状况，我们决定推行岗位末位淘汰制度。一开始大家觉得肯定是“光打雷不下雨”，但当年中层干部淘汰一人、降职两人的结果一宣布，一石激起千层浪，说情的、找人的、骂娘的都有。我们顶住压力最终坚持了下来，不仅管理的执行力大大增强，员工的工作态度更有了很大转变。

　　近年来，企业对员工给予了充分的关爱，通过改善他们的工作与生活质量，增强他们对企业的凝聚力、向心力，同时也提高了他们的素质，使之与现代化的企业相匹配。如我们鼓励员工带薪休假，提供了免费午餐，在市区筹建了职工商品住宅小区，建成了近2万平方米的重齿文化广场，修建了可容纳近百辆车的职工停车库，开展了丰富多彩的文体活动和走访慰问活动。这几年，职工年收入已增长到3万元，公积金缴存达到国家规定的最高水平，真正实现了安居乐业。

　　为了给技术人员搭建更大的平台，吸引更多的高素质人才，便于信息的收集与交流，实施借脑工程、院所合作。我力排众议，将企业的技术中心迁到了重庆城区，现在我的这一做法得到了验证，而且其意义更在将来。这些技术中心的年轻人，经过十几年的锻炼，都将是重齿的技术骨干，是重齿未来发展强有力的支撑。

　　作为企业，我们日常面对的，更多的是企业运营，是资产，是产品，是销售，是盈亏;精神层面的东西却往往容易被忽视。但站在战略的高度，一个现代企业尤其是一个现代国有企业应该具备什么样的精神?这种精神的根源在哪里?又是一个成熟的经营管理者必须回答的问题。在国有企业中，精神的力量，理想、信念的力量，积极向上的企业文化力量，对企业长远发展，具有不可估量的作用，它的作用和意义要远远大过一项资产和一个产品。中国共产党的“坚定信念、艰苦奋斗，实事求是、敢闯新路，依靠群众、勇于胜利”的精神，是中国革命精神的源头，也正是我们企业精神的根。

　　国企的最大贡献不是税利，而是社会责任

　　企业是以盈利为目的，但是国有企业就不能只想着赚钱，一定要把企业做强做大，真正担负起中国经济脊梁的作用。

　　重齿“十一五”及中长远的总体发展目标是：树立和落实科学发展观，增强企业持续经营能力，以效益为中心，以市场为导向，培育提升企业的核心竞争力，完成公司主业的股份制改造、机制创新和体制变革，构建“重齿集团”。通过战略调整期、快速发展期、稳步发展期三个阶段的发展，使重齿公司做强做大，实现“建成我国海军舰船后传动装置研制基地，成为中国齿轮及齿轮传动集成装置最重要的制造商，并力争成为世界级的齿轮及其齿轮传动行业的品牌供应商”的战略目标。

　　俗话说：“人生三十而立，四十而不惑”。重齿现在已到了不惑之年，遇到了向前发展的一个新的门槛。在连续五六年的持续快速增长之后，现在企业进入了调整期。如果说我们过去考虑更多的是企业的发展速度与规模，现在则要更注重增长的质量与效益。还是原来那4个字，但顺序变了，从“做大做强”到“做强做大”。又好又快发展是我们新的目标。

　　2006年是重齿发展历史上具有重要意义的一年，在全年完成产值12亿元的基础上，我们从人才结构、生产组织结构、物资供应体系、市场结构、产品结构都做了大量调整，以进一步适应大规模、批量化的生产，适应下一步快速发展的需要。我们还要进一步改制，要利用社会资金，在资本运作方面下功夫。原来我们只是单纯的产品经营，现在产品经营要和资本运作相结合。当一切调整到位时，重齿将迎来一个新的发展高峰期。

　　按照中央提出的科学发展观要求，对一个企业家来讲，最重要的是怎样经营好企业，怎样使企业发展得又好又快。

　　而对一个企业领导者及其班子业绩的考量与评定，不应仅看他在位时的状况，还要看在他离开后企业能否仍持续、健康地发展。我在重齿当一把手已经第8个年头了，我现在考虑最多的是如何带领重齿2100多名员工，走得更远，长久的屹立在市场大潮中，这就需要我们对企业未来的发展做出正确的战略定位，需要我们培养一个好的接班团队，他们能够承前启后，不断创新。更重要的是，真正担负起国家和人民赋予我们的神圣使命。