管理创新是企业管理永恒的话题，在每年评出的国家级企业管理创新成果中有许多好经验值得广大企业学习。为了让读者能够及时了解这些成功企业的管理经验，我们将其中独具特色且非常实用的部分作了编辑整理，以飨读者。

　　——编 者

　　云南个旧是世界闻名的“锡都”，是云南锡业集团(控股)有限责任公司(简称云锡集团)生产经营的“大本营”，要实现打造国际领先锡业企业的目标，云锡集团首先必须实现个旧矿区的资源整合。个旧锡矿区的资源矛盾和资源纠纷是长期困扰云锡集团健康快速发展的一大问题。造成个旧矿区资源矛盾和纠纷的根本原因在于采矿主体众多，利益协调困难，这其中最主要的是云锡集团与地方国有矿山企业因体制原因导致的利益协调困难、资源矛盾。要解决个旧矿区的问题，首先必须解决云锡集团与个旧市属地方国有矿山的矛盾。

　　为此，云锡集团主动提出了以将个旧市属红旗矿、鸡街冶炼厂等6矿2厂国有企业资产、负债、人员整体划转云锡集团的方式，理顺体制，实现个旧矿区国有矿山企业大整合的方案。虽然划转的企业生产经营困难大，亏损严重，人多负债高，有的企业已停产半停产近10年，资产债率高达400%以上，但通过划转整合将使云锡集团与其的矛盾从外部变为内部，从对抗转变为非对抗，从不可控转为可控。为使方案得以实现，云锡集团说服地方政府着眼未来，讲明通过整合将使资源得以高效利用，企业得到长足发展，最终使地方就业增加，财政增收，社会稳定发展。

　　通过努力，这一方案得以实现，实现了国有矿山企业的大整合。6矿2厂整合进入云锡集团后，云锡集团组织了400多人的专门工作组，分组进入8个企业开展工作，用云锡集团的管理和文化迅速对其覆盖和对接。对一些企业采取撤并方式重组进入云锡集团企业，对适宜继续独立存在的继续保持其独立法人，同时积极争取国家末期矿山关闭破产政策，对其中的2个矿山和一个冶炼厂实施了政策性关闭破产，进一步消化了困难和压力。

　　个旧锡矿区除国有矿山企业外，还有大量的民营采矿企业，这些企业持有合法的采矿权证，而且一些企业已经形成了较大的规模。对这些企业，政府难以用法律和行政手段将其关闭取缔，但这些企业与云锡集团的矿山形成交叉重叠作业，争抢资源，安全隐患极为严重。为解决这些问题，云锡集团提出了“利益共享、互利发展”的整合原则。针对这些合法的民营矿山企业不愿转让产权，不愿接受整合的情况，云锡集团提出了统一规划布局、统一生产管理、统一技术管理、统一安全管理和统一产品流向，依法独立核算的民营矿山企业整合模式，实现了对矿区内个旧市振兴锡矿等18户民营矿山企业的整合。

　　在具体工作中，采取灵活多样的方式：对生产区域相对独立的企业，进行独立整合;对生产区域与云锡集团老厂锡矿区域紧密相连，生活区域又同在一片的企业，采取成立矿直属工区的方式合并整合;对与老厂锡矿生产区域严重交叉重叠，老厂锡矿在该区域能划出固定区域的企业，采取划定区域的方式整合;对与老厂锡矿生产区域严重交叉重叠，而老厂锡矿无法单独划定区域的企业，采取保留其现有生产点的方式实施“点整合”;对于少数民营企业，因其生产区域处在已整合企业范围内，就协调、引导其与已整合企业再度整合。对整合的这些企业，云锡集团组织了由100多人组成的综合管理组，专门行使规划布局、生产组织、技术指导、安全生产管理、产品流向指定等职能，对其产品，采取按同期市场价格与云锡集团结算的方式，实现其依法独立核算，确保实现其利益。

　　通过采取市场的、行政的、法律的综合手段对个旧锡矿资源整合后，云锡集团获得了个旧老厂矿区和卡房矿区的采矿许可证，结束了云锡集团这一国有特大型有色金属联合企业无证开采的历史，实现了个旧锡矿资源的统一规划、科学开采。通过整合使云锡集团扩大了地质找矿空间，资源潜力得到充分挖掘，排除了个旧锡矿区安全隐患，从根本上化解了资源矛盾和纠纷，有力地促进了企业和矿区社会稳定。

　　中国海洋石油总公司 妥善处理员工最关心的问题

　　企业重组涉及许多干部职工的岗位变动和职务升降，而这也是干部职工最关心的问题：自己将到哪里去?上什么岗位?待遇有无变化等?对这些实实在在的问题，中国海洋石油总公司(简称中国海油)指出，重组整合决不能搞得干部职工人人自危，缺乏热情。要把实现好、维护好、发展好职工利益作为重组的出发点和落脚点，要以“职工群众满意不满意、高兴不高兴”作为衡量重组成效的标准。

　　1.“五个不变”政策

　　这五个政策是：不强行下岗、不强行分离分流、干部职工现有级别和薪酬不变、离退休人员的待遇不变、自愿内退政策不变。

　　2.“四项配套”措施

　　一是责任到人。新组建专业分公司必须先成立筹备工作领导小组，指定筹备工作负责人，做到组织领导到位，重组责任到人。二是只任不免。重组期间，大小干部“只任不免”，保持岗位级别不变，保证重组与现生产经营管理工作事事有人管、时时有人抓，前后衔接不断线。三是现职优先。竞聘上岗，同等条件优先考虑聘用现职干部，避免“提拔一批，闲置一批”。四是整建制划拨。产业整合以“整建制划拨为主，局部调整为辅”，“人随资产、业务走”，避免重组中“挑肥拣瘦”，保证职工人人有去向，个个有岗位。

　　3.“三个用人”理念

　　重组中，一批干部变换了单位，一批干部变换了岗位;一批干部保留职位变换了职务，一批干部被提拔重用职位提升。在这一系列错综复杂的人事安排中，中国海油提出：“能用人，用能人，用好人”的用人理念。能用人是企业领导坚持原则，以事业选人;用能人是将业务领域、管理领域中最有事业心、责任感，业务能力强的干部选拔任用到最合适的岗位上发挥才干;用好人是通过关心、培养、教育、支持的办法，帮助基层干部把事情办好，把事业干成。

　　在具体选用上，坚持公开、公正、公平的选拔程序。地区公司、专业分公司级的干部，由集团公司考察提名报总公司人事委员会审查批准聘用。专业分公司部门一级干部的选用采取公开演说施政方案，评委逐项打分方式完成竞聘上岗。而且不限地区、不分级别，使一批来自不同地区的优秀干部凭借自身的业务能力、专业知识、工作业绩竞聘到能够发挥自身才干的工作岗位上，既有利于经营理念、管理方式的交流提升，又有利于南北企业文化的融合，更有益的是避免了人事震荡，稳定了人心，团结了队伍，推进了事业发展。

　　广西中烟工业公司 两厂一体化重组整合

　　2004年，广西中烟工业公司对所属的柳州卷烟厂和南宁卷烟厂实施一体化重组，成立了广西卷烟总厂。广西中烟工业公司和广西卷烟总厂实行“两块牌子，一套人马”的管理模式。

　　广西中烟公司以品牌整合为主线，实施“一厂两点”的扁平化管理控制模式，对柳州、南宁两厂进行各项资源整合，实施业务流程再造，优化企业内部管理，使一体化重组后的企业成为高效运作的有机整体。

　　以品牌整合为主线，明确品牌发展战略

　　公司重新规划品牌定位和产品结构，以品牌发展战略为导向，大幅度精简规模小、盈利能力差、竞争能力弱的品牌。

　　(1)明确品牌整合的原则和品牌发展战略

　　广西中烟公司品牌整合的目标是淘汰弱势品牌，集中资源加快培育出有较强综合竞争力的强势大品牌，争取在1年内将两厂在产的10个品牌减少到2-3个品牌。公司首先确定了品牌整合的3条基本原则：1.效益优先的原则：淘汰平均单箱税利低、效益差甚至亏损的品牌。2.品牌成长性的原则：坚持以市场为导向，扶持具有比较优势、市场占有率逐步扩大的品牌。3.技术优势的原则：坚持中式卷烟的发展方向，以降焦减害为主线，培育科技含量高和附加值高的品牌。

　　根据这些原则，公司对现有的卷烟品牌进行了细致的分析，决定保留两个知名度高、市场基础好、价格档次互补的品牌“真龙”和“甲天下”。由于“真龙”原属南宁厂，“甲天下”原属柳州厂，两厂各保留一个品牌，员工心理较容易接受，有利于品牌整合工作的顺利进行。公司明确了品牌发展战略——“做强真龙，做大甲天下”。

　　(2)稳步推进，实施品牌整合

　　首先将亏损和滞销卷烟品牌停产，2004年1-4月，全面停止生产平均月产销量不到300箱的“阿牛哥”、“久久红运”等品牌，并于6月底前消化了所有工商库存，以上品牌相继平稳退市。

　　原南宁烟厂年产量达20万箱的“刘三姐”品牌，其产品定位、价格定位与“甲天下”雷同，销量和成长性都比“甲天下”低，根据品牌整合的原则，两个品牌中只能保留“甲天下”。由于“刘三姐”在广西南部地区有一定的市场基础及较强的区域消费特点，其退市工作是品牌整合的难点。公司决定推进“刘三姐退市，甲天下南移”，逐渐减少“刘三姐”的生产，同时加大“甲天下”的供应，提高“甲天下”在市场占有率较低地区的认知度，从而保证“刘三姐”的平稳退市和“甲天下”市场占有率的稳步提高。

　　(3)明确品牌定位，做大品牌规模

　　根据品牌内涵、市场基础和发展潜力，将“真龙”定位于高档和中高档市场，“甲天下”则定位于中档和中低档市场。再根据品牌定位，细分品牌下各规格的价格梯次，各规格的目标消费群各有侧重，覆盖了从高档礼品消费至低端农村市场的各个档次。

　　通过品牌整合，将一体化重组前的10个品牌47个规格，减少到“真龙”和“甲天下”两个品牌16个规格。

　　2004年，“甲天下”产销量突破45万大箱，成为广西第一个产销量超40万箱的品牌，并在全国单品牌产销排名榜中居第17位。2005年，“甲天下”品牌卷烟产销量达到63.8万箱，在全国单品牌产销排名榜上名列第12位,顺利晋级中国卷烟大品牌行列。2004年和2005年“真龙”产销量的增长率分别达到了779.6%和207.6%，成长速度超过了任何一个高档卷烟品牌。

　　推行“一厂两点”管理模式

　　品牌整合初见成效后，广西中烟公司对柳州、南宁两厂实施一体化重组，成立广西卷烟总厂。

　　(1)设置扁平化的组织机构，整合人力资源

　　本着“专业化、精细化、高效率”的原则，在一体化重组中，对公司和两分厂机构进行了重建。总厂作为自主生产经营的法人实体，具备“产、供、销、人、财、物”的全部职能，设立了“市场营销、产品研发、生产管理、品质控制、物资采购、财务管理、行政管理、信息化建设”等八大系统，以及与八大系统相对应的15个部(室)。

　　(2)明晰总厂、分厂的职能定位

　　一体化重组后的广西中烟公司突出营销、科研等职能，将传统的“橄榄型”管理结构转变为“哑铃型”结构，建立了高效、顺畅、协调的企业内部构架，减少了管理层次，实现了“扁平化”管理。

　　把两分厂定位为“卷烟制造中心”，将原作为独立法人时具有的战略规划、投资决策、物资采购、财务管理、销售、研发、计划管理等职能全部剥离上收到总厂。作为生产加工点，两分厂只负责“按计划完成产品生产、降低消耗、完善现场管理、保证产品质量、确保安全生产”等与卷烟生产直接相关的职能。

　　整合各项资源，产生规模效益

　　(1)市场资源的整合

　　统一市场运作模式，整合营销队伍。将原来两厂的营销机构合二为一，成立总厂市场营销部，全面实行岗位竞聘，让有能力的人走向片区经理和客户经理岗位，建立了一支营销能力强、工作效率高的销售队伍。

　　整合两厂广告资源，统筹安排广告投放。对区内外市场的“真龙”、“甲天下”广告进行统一规划和整合，根据广告资源的实用性及广告效果的有效程度进行优化和精简，实现两厂广告资源的统筹规划运作和信息交流共享。改变了原来区域性品牌相互恶性竞争带来的人力、物力、财力的重复投资和浪费。仅广告费用一项，整合幅度就超过50%，有效节约资金约5000万元以上。

　　集中资源培育区外重点市场。整合、强化区外市场资源，确定广东、重庆、湖南、四川、山西等地作为重点市场，集中人力、物力和财力向重点市场倾斜，开展一系列决战终端的营销活动。

　　(2)物流资源的整合

　　物流资源的整合主要体现在烟叶原料、辅助材料、备品备件、能源物资的采购等方面。

　　在摸清两厂各类物资库存家底的基础上，按照资源共享的原则，实施各类物资采购管理“六统一”：统一计划、统一签订合同、统一采购、统一分配调度、统一结算、统一仓储。通过实施对烟叶供方的评价与选择、“三段四级”的烟叶质量管理，加强对烟叶质量的监控管理，确保采购的烟叶质量达到公司要求。对材料供应商进行了全面的整合和资质认证，由原来的80多家减至40多家，提高了材料采购的供应效率，维护定点供应厂商的利益，大幅降低了采购成本，提高了采购效率。

　　(3)技术资源的整合

　　首先，设计技术中心组织架构，定岗定编;其次对技术人员进行整合，通过竞聘上岗，将原两厂技术人员合并，形成专业门类齐全的研究队伍，涵盖烟草工程、食品工程、分析化学、烟草种植、土壤农化、卷烟工艺与设备等专业，本科以上人员所占比率约90%。在机制上，逐步完善以课题制为主要内容的科研体制平台，实现人才资源的合理配置。同时，不断加大科技投入力度，使企业自主创新的环境和条件明显改善，企业自主创新能力明显提高，产品总体质量明显提升。

　　(4)财务资源的整合

　　为了解决总厂财务一体化异地付款的问题，按一体化重组和加强资金监管的要求，撤销了两分厂的银行账户，实现了总厂资金集中统一管理，银行借款的统借统还，保证总厂生产经营资金的正常运作和周转。在财税关系上，经过与区国税、财政厅、经委等部门协调，报自治区人民政府批准，从2005年1月1日起，实行统一纳税，企业所得税、增值税和消费税按柳州厂51%、南宁厂49%的分配比例分别划转两市的缴税办法，使企业有了充分的资源调控空间。

　　实施全面预算管理，按照集中决策、统一费用管理的原则，重点加强对成本费用的控制。预算以资金收支为主线，根据产销计划，将企业的一切生产经营行为纳入预算管理。为控制非生产性开支，细化预算科目，将可控费用层层分解到各部室，确保预算管理责任落实到实处。

　　中国机械工业集团公司 集团内部重组

　　中国机械工业集团公司(简称国机集团)在实施内部重组的过程中，积极采取集团作为出资者主导重组与企业自愿相结合的原则，在重组的模式上灵活多样，主要有以下几种类型：

　　第一类是围绕集团主业板块，以减少重复、避免相互竞争为目标，重组同类业务资源。如在发展工程承包主业方面，国机集团对下属两家核心企业中国机械设备进出口总公司和中国机械对外经济技术合作总公司实施了联合重组，两家企业都是以工程承包为主业，并在国外工程承包行业都是具有较大规模和实力的老牌外贸企业，但两家企业的业务范围基本雷同，市场重叠，经常发生相互竞争的现象。经过认真研究后，实施了两家企业的重组，完成了两家企业各要素之间的重新整合，迅速实现了资本的集中和主业的做大做强。

　　第二类是围绕集团主业板块，以产业链的构建和完善为目标，重组上下游关联企业。中国工程机械总公司的组建是以集团所属的天津工程机械研究院为核心，先是由天津工程机械研究院对外部上市公司“中国发展工程机械股份有限公司”进行收购控股，继而与国机集团所属的中国工程机械成套公司进行联合重组。通过重组真正实现了科技与产业、贸易的紧密结合，加速了科技成果的产业化，形成了完整的产业链功能。重组后的中国工程机械总公司，不仅具备了较强的工程机械研发能力，在国内路面工程机械领域，其生产规模和市场占有率都名列前茅。

　　第三类是围绕集团主业板块，以核心业务企业为基础，重组其他具有一定关联的中小型企业优势资源。这样的重组多是针对集团所属的一些中小型企业进行分析，这些中小型企业一般是：要么主业不突出，要么主业发展前景差，要么主业发展前景尚可，靠自身能力难以壮大，但这些企业资源基础不错。对于这样的一些中小型企业，集团采取以核心企业为基础兼并重组有一定关联的中小企业。通过重组，一方面达到强化核心业务企业能力，同时也能够充分盘活被兼并的中小企业的优势资源。以广州电器科学研究院(简称广电院)重组武汉计算机外部设备研究所(简称武汉所)为例，广电院实力强、规模大，这几年市场业务投资不断扩大。而武汉所原来的主营业务逐步萎缩，下一步发展难以为继，但武汉所资产质量比较优良，人员包袱并不重。集团果断提出由广电院兼并重组武汉所，这样可以将广电院的业务和市场从珠江三角洲往长江流域拓展，不仅进一步拓展和壮大了广电院业务市场空间和实力，同时，也带动和激活了武汉所的快速发展。

　　第四类是围绕集团主业板块，以核心业务企业牵头，重组同一地域的小型企业。这样重组的目的主要是实现核心业务企业优势资源的共享和区域资源的相对集中，带动一些小企业共同发展，并达到减少集团管理幅面，实现对各个子公司监管到位的要求。

　　中铁六局集团有限公司 集中管理模式

　　中铁六局集团有限公司(简称中铁六局)是由原属北京铁路局的北京铁路建设集团有限公司等4家企业重组成立的集团公司。重组后，中铁六局实行集中管理，再造管控模式取得了很好的效果。

　　1.营销集中管理。重组后，集团公司提出了以集团公司开发为主，成员单位配合的营销理念。集团公司统一调配资源，集中运作市场，不仅降低了开发成本，而且取得了显著成效。同时，集团公司通过与有实力的施工企业建立战略联盟，以项目为载体，最大程度地实现优势互补，以共担责任和共得利益为纽带，实现不同企业间资质、信息、管理、技术、市场等资源共享，实现竞争企业共同发展。

　　2.资金集中管理。为彻底扭转集团公司资金紧张的被动局面，集团公司以项目资金“AB”账户管理为手段，对项目业主资金实施专户控制。工程项目资金“AB”账户管理主要体现公司对工程项目资金的集权管理，要求工程项目业主拨付的工程款必须首先全额进入A账户，A账户由公司全权控制，工程项目部所需支出必须向公司提出申请，经过公司对资金支出合理性审批后，由公司控制的A账户拨到工程项目部控制的B账户，工程项目部生产经营使用资金从B账户中支付，这样可以加强公司对项目资金收支的控制力度，便于公司对工程资金的合理调配。

　　3.利润集中管理。集团公司成立时，财务管理模式为集团——子公司——段级分公司——工程项目部四级核算体系，且分公司与工程指挥部。定位不清晰，留有部分经营积累，不能形成规模效益。为提升企业市场竞争能力，集团公司提出了“减少级次、利润集中”的策略，明确集团总部定位为投资中心和利润中心，子公司以下核算单位定位为成本中心，逐步取消段级分公司级次，将四级核算体系改变为集团——子公司——工程项目部三级核算体系。各项目形成的利润必须全额上缴，不得留存，以最大限度减少利润流失机会，提高盈利空间。由于职能定位明确，各管理中心可以更好地发挥优势，大大提高了生产效率和管理水平，使集团整体经济效益显著提高，加快了集团资本积累速度。

　　4.核算集中管理。集团公司施工的项目遍布全国，核算层次较多，财务核算软件不统一，兼容性差，严重影响了会计信息的准确性和及时性。为及时准确反映集团经营管理状况，提高工作效率，集团公司实行了“核算集中”，以网络信息化技术为基础，统一财务核算软件，建立集团、子公司两级核算中心，减少核算层次，保证会计信息的真实性、准确性和及时性。建立核算中心，取消工程项目部单独核算功能，将工程项目部的财务核算集中到集团、子公司两级核算中心统一管理，利用网络化办公优势，遍布全国的工程项目可以将收入费用资料通过网络传到核算中心，由核算中心及时进行账务处理，规范了财务处理程序，及时掌握工程进度和收入成本动态，简化财务报表编制层次，提高财务数据利用效率，便于集团准确迅速制定经营策略。