品牌企业一直声称渠道商是他们的上帝，而在许多渠道商看来，品牌企业根本没有把渠道商当作上帝，从某种程度上讲，品牌企业反而是渠道商的上帝。究竟二者之间的关系该如何定位?

　　适合的区域市场营销策略、适合的渠道商，对品牌企业建立商品品牌形象和提高区域市场营销业绩具有明显的推动作用，因此品牌企业对品牌商品的区域市场营销体系非常重视。面对加入WTO所带来的竞争，许多国内品牌企业认为，与国外公司相比，国内品牌企业的优势是掌握经过多年建立起来的完善的区域市场营销服务网络，国外品牌企业进入中国的各个区域市场，要想做到这一点还不太容易。品牌企业一直声称渠道商是他们的上帝，而在许多渠道商看来，品牌企业根本没有把渠道商当作上帝，从某种程度上讲，品牌企业反而是渠道商的上帝。究竟二者之间的关系该如何定位?这里需要指出的是本文的品牌企业是指制造商。

　　一、高投资、低回报——“不赚钱”的怪圈

　　专营的渠道商普遍反映：品牌商品的投资回报率非常低，卖品牌商品是“高投资、低回报”，消费者是渠道商的上帝，品牌企业也是渠道商的上帝，做渠道商太难了。

　　与其它领域相比，经销品牌商品的资本运作比较大，相比之下，国内品牌商品在各个区域市场中的竞争要大于其他非品牌商品。目前，在区域市场营销体系建设上，品牌企业不遗余力推行各种模式的专卖服务体系，而在北京一个专卖店一年的建设成本分摊和地租就高达几十万元，另外还有广告费、业务招待费、人员开支等各项费用，一年下来，专卖店的营销利润很低。而不是品牌企业认定的渠道商，尤其是同时卖多个品牌商品的经销商，用不着按品牌企业的要求投巨资建立专卖服务体系，经营风险、经营成本较小。从投入产出上讲，区域市场的无序竞争对真正做到专营的渠道商不公平，从长远看，品牌企业应该保护品牌商品专营，保护那些“长线”投资的渠道商的利益。

　　当然，一些品牌企业可以认为渠道商的主要赢利应该来自售后服务，而实际要想从售后服务上获利，又必须投入资金来建设完善的售后服务体系，这在硬件及软件上投资建设成本会更大，无意间又会增加经营成本，大部分的渠道商也根本做不到。

　　针对投资回报率较低这个问题，在许多专营渠道商眼里，品牌企业的态度似乎是：既然卖品牌企业的品牌商品“不赚钱”，那为什么还在继续卖品牌商品?再说，现在是实行品牌商品代理制，由于品牌商品代理的排他性，许多渠道商都在想方设法地成为品牌商品的渠道商，目前正是品牌企业的“卖方市场”，而不是商家的“买方市场”，是品牌企业选择、认可渠道商，而不是渠道商选择品牌企业，主动权完全在品牌企业。

　　总之，在渠道商眼里，国内品牌企业是典型的品牌企业的经营思想，当区域市场营销不畅时，对渠道商的利益回报相对较为合理，当品牌商品在各个区域市场营销较好时，就不能很好地平衡渠道商的利益。品牌企业的根本观点是，渠道商是靠卖品牌企业的品牌商品生存，而不是品牌企业靠渠道商生存。

　　区域市场营销渠道是沟通品牌商品与消费者的桥梁，随着国内品牌商品的增加及国外大量品牌商品开始陆续进入中国市场，国外的品牌企业也在选择渠道商，建立自己的区域市场营销服务网络，这为渠道商提供了更多的选择机会。在品牌企业、渠道商二者的关系上，应该是品牌企业与渠道商的双向选择，而不是品牌企业一般认为的单向选择。品牌企业应当保护渠道商的利益与积极性，给渠道商一个合理的回报，否则有实力、有资金、有区域市场营销渠道网络的渠道商会转向投资回报率相对较高的品牌商品或进口品牌商品。对于品牌企业来说，稳定渠道商队伍才是明智之举，双赢之举。

　　二、整体与部分利益的矛盾——南辕北辙

　　值得一提的是，部分区域营销经理在商务政策的执行上与品牌企业的要求背道而驰，这也较为普遍地体现在区域市场营销领域里。

　　不同品牌商品、不同区域市场的区域营销经理和相关人员的素质差别较大，部分边远区域市场渠道商强烈反映区域营销经理和相关人员素质较差。品牌企业的政策是正确的，但具体的执行人员即营销经理的做法却与品牌企业的总体利益要求相反：部分边远区域市场尤其是新区域市场的开拓非常困难，渠道商想方设法去占领区域市场扩大销量，而当地区域市场的区域营销经理或分公司却给渠道商以种种限制，甚至“吃”渠道商，“坐收渠道商的渔利”，拿货源、“形象返利”及其他理由损害渠道商的利益和积极性，用部分渠道商的话来说就是50%的精力跑区域市场，50%的精力要“对付”或应酬区域营销经理。

　　由于部分边远区域市场经济消费能力及实际品牌商品需求量的客观制约，根据实际的投入产出，品牌企业根本没必要要求渠道商按品牌企业的要求在当地投巨资建设专卖店。更有甚者，在这些区域市场，就算渠道商投巨资建设了专卖店，但品牌企业的区域营销经理却以种种理由和借口认定专卖店达不到品牌企业的要求，不给渠道商应得的“形象返利”。专卖店到底合不合格，是由品牌企业还是品牌企业的区域营销经理来认可呢?

　　区域营销经理压制渠道商开拓区域市场的背后是区域市场目标销售额及经济利益之间的关系和矛盾。品牌企业给各个区域市场一定的目标销售额，并给予相应的奖励，如果超过目标销售额，超出的销量更要奖励。一方面，由于超出的销量的奖励不高，区域营销经理对此没有积极性;另一方面，如果当地区域市场销量增加太快，品牌企业会增加当地区域市场营销经理的目标销售额，提高对区域营销经理的考核标准。因此，部分区域营销经理并不希望当地区域市场销量快速增长，这就限制了渠道商的业务发展。

　　在供货、货源分配上，一些品牌企业的供货审批制度比较复杂，管理比较落后，人为因素也非常严重，很大程度上是渠道商“求”品牌企业。

　　由于部分边远区域市场销量小或其他原因，品牌企业的负责人很少到该区域市场了解实情，完全靠区域营销经理来管理，总部根本不了解渠道商为开拓区域市场所付出的努力和艰辛，当然更无法体会他们的酸甜苦辣。

　　三、无序竞争的原因——持续“博弈”

　　渠道商高投资、低回报的状态还造成了渠道商队伍的混乱，以及由此产生的区域市场营销的无序竞争。目前，区域市场竞争激烈，渠道商之间相互杀价现象较为普遍，形成“僧多粥少”的局面。

　　目前国内的各个品牌商品区域市场呈可控特性，即在一个区域市场，一个品牌商品的区域市场营销数量是一定的，即使增加也是可以预计的。按道理讲，品牌商品的可控特性，要求品牌企业推行区域市场营销代理制，并根据实际需求对各个区域市场内渠道商的数量和合理布局进行规范。但在代理制的实际推行上，品牌企业的做法似乎离可控特性的要求相距甚远。

　　许多品牌企业以多卖商品为原则，渠道商、“推销员”越多越好。一般情况下，有一定实力的渠道商只要提出申请，都会被企业认可为渠道商。另外，由于“人为”或“片面”因素，有的渠道商虽然销量较小，仍然被品牌企业认定为自己的渠道商。

　　许多渠道商认为：没有一个公平、有序、规范的区域市场环境，再高的返利也落不到实处。品牌企业放任渠道商队伍的扩大，由此造成了无序竞争及渠道商的高投资低回报，这些表象的深层次原因主要是品牌企业并不想让渠道商的实力壮大，实质上就是一个区域市场控制权的问题。品牌企业认为，原材料和零部件的供应、品牌商品的生产、品牌商品的区域市场营销三者的关系是上、中、下游关系，渠道商处于下游，其过于强大将控制下游的各个区域市场营销，也将左右品牌商品的价格，弱化品牌企业对区域市场的干预和控制，尤其是资金实力雄厚的渠道商可进行大批量的买断经营。因此，品牌企业想拥有更大的区域市场控制权，当然不希望渠道商发展壮大，而是扩充队伍分流渠道商的实力。

　　从长远角度而言，品牌企业不应盲目扩大渠道商的数量，而应适当地培育、壮大渠道商的实力，让渠道商有实力提供更适合的售后服务，并形成强大的区域市场营销网络，同时，渠道商实力增强了，也可以多设区域市场营销网点，来满足区域市场消费者对企业产品的需求。

　　四、你是树干，我是树叶——共生共存

　　针对渠道商关心的利益问题，部分品牌企业认为，品牌企业与渠道商本身就是矛盾的利益共同体，因为站在不同利益角度，所以渠道商的利益观点与品牌企业的利益观点有差距是正常的。目前渠道商队伍的混乱及无序竞争的原因不全在品牌企业，而是与国内各个品牌商品区域市场的客观现状有关，与渠道商自身也有关。

　　目前国内品牌商品大量增加，各个区域市场日益成熟，区域市场竞争日益激烈，许多品牌商品的销量还非常小，部分品牌商品还没有形成经营规模，尤其是品牌商品的产能放空现象非常普遍。同时，国内品牌企业亟待增加发展积累，品牌企业的精力主要集中在开拓区域市场，扩大区域市场营销、提高区域市场占有率、增加发展积累上。实际上，现阶段各个品牌企业都希望自己的渠道商越多越好，都在不断地发展自己的渠道商队伍。

　　由于产业发展程度的制约，国内的品牌商品消费特性还处于比较购买和方便购买阶段，品牌企业看重的是卖品牌商品的速度，渠道商、区域市场营销人员越多，卖品牌商品的速度就越快，因此渠道商及区域市场营销人员的数量对加强区域市场营销的作用非常明显。

　　经销品牌商品是对资金实力的考验，许多渠道商还拿不出大量的资金来买断某一品牌商品或某一品牌商品的区域市场营销，即使像渠道商认为的那样，在减少渠道商数量的同时，让大的渠道商增加区域市场营销网点，同样也能满足区域市场的需求，但新增区域市场营销网点就意味着建设新的专卖店，由于许多渠道商的资金实力达不到，区域市场营销人员的素质也参差不齐，在这种状况下，如果其中一家品牌企业整顿渠道商队伍，自然会减少自己品牌商品的销量，形成区域市场的“空档”，给别的品牌商品以“可乘之机”。“投鼠忌器”应该是诸品牌企业明知渠道商队伍不规范而不敢大力整顿的重要原因之一。

　　另外，渠道商应该清楚的是，目前区域市场营销已进入微利状态，仅靠卖品牌商品已很难有较大获利，将来主要的获利来自售后服务。因此，对于渠道商来讲，必须拓展售后服务内容，加大服务力度，从服务中获得收益，而售后服务质量也正是品牌企业考核渠道商的重要标准。

　　实事求是地讲，若将品牌企业与渠道商的关系形象地比喻为“树叶和树干的关系”，那么，渠道商应该是树叶，品牌企业应该是树干，二者互为共存、相辅相成。渠道商在给品牌企业推销品牌商品，为品牌企业创利，是树叶在为树干吸收养分。反过来讲，品牌企业的品牌商品再好，“树干”再粗壮，如果渠道商营销商品不能获利或投入产出不合算，渠道商当然不可能长期地或永久地营销这种品牌商品，树干也就没有了树叶，没有树叶吸收养分的“光合作用”，树干迟早会枯死。

　　品牌企业瞄准渠道商，是看中了渠道商所拥有的自身无法企及的优势，而渠道商何尝不是如此?好事共享、风险共担，才是处理渠道关系明智的做法。品牌企业与商家要相互信任、相互支持、有冲突坐下来谈，这是解决矛盾的基本做法。如何规范区域市场营销队伍，如何保护渠道商的积极性和利益，是品牌企业必须面对的问题。理解了这些，二者谁应该是谁的“上帝”，也就不重要了。