从企业自身资源状况分析出发，明确企业的全球价值链战略定位，结合外部竞争环境选取成本领先、差异化和聚集等价值链策略，使企业资源向着培育目标核心能力的方向积聚，可以有效地促进价值链结构升级，提升企业竞争力。

　　现代企业之间的竞争是以核心企业(链主)为中心的，从顾客、供应商、生产制造到销售、售后服务等企业整个价值链条之间的竞争。企业的核心能力是使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，是企业竞争优势的来源和基础，处于企业核心地位。因此，如何选择正确的全球价值链策略，进一步提升企业核心能力，是关系到我国企业未来发展的重大战略问题。

　　一、价值链战略定位

　　我国企业发挥自身的低成本优势，已成为国际产业价值链上的生产环节，由此成就了中国目前的制造业大国地位。但是，我国企业未来的发展应向提高营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等等价值链高端转移。在对企业资源条件深入分析的基础上，企业可以进行合理的价值链战略定位：

　　1.明确当前的企业核心能力和价值链定位。即首先解决企业现在做什么的问题。企业要向价值链高端的研发和营销升级，需要相当大的资本和技术投入以及长时间的渠道经营。这决定了我国企业的价值链升级必然是一个渐进的过程。因此我国企业首先应立足于现有的资源状态找准当前的价值链定位，运用价值链的分析方法来确定核心能力，找出当前自己所参与的价值过程具有比较优势的环节，并建立竞争优势，为进一步的价值链结构升级进行必要的资本与技术准备。

　　2.明确未来企业核心能力的培养方向。即解决企业未来做什么的问题。价值链的结构升级不是随意的，而是由企业可获得资源决定的，比如价值链的研发环节，不仅需要相当的风险投资，而且还需要企业拥有或者有潜在的可能组织起来的强大研发队伍;价值链的营销环节不仅需要大量的广告投入，而且还需要拥有已建立起良好声誉的销售渠道等。企业应对各项资源条件进行审慎深入的可行性分析，立足于企业的长远发展战略，确定价值链升级的方向。

　　由于资源的有限性，企业不可能建立全面的竞争优势。一旦确定价值链升级方向，企业应密切关注组织的资源状态，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，使其成为企业的核心竞争力，形成和巩固企业在行业内的竞争优势。同时把不具有优势的非核心环节分离出去，利用市场外包给具有比较优势的合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程，实现向价值链高端的渐进式演化。

　　二、价值链策略选择

　　企业可依据价值链定位，结合外部竞争环境采取如下的价值链策略：

　　1.成本领先。成本领先的目标就是使企业成为产业低成本的供应者。这种策略一般建立在规模效益的基础上，通过降低产品成本取得高于同行业一般水平的收益，并能使商品以廉价为优势，迅速扩大市场份额。我国大多数企业是通过采取成本领先策略融入全球价值链的。随着我国可持续发展观的贯彻和新劳动合同法的颁布实施，我国企业因高耗能、高污染和低工资带来的成本领先优势将不再明显。今后我国企业的成本领先策略必须立足于高效的经营管理和规模效应。具有科学严密的生产管理、准确迅速执行力的企业文化和较大生产规模的我国企业，可以考虑以成本领先作为未来价值链升级的方向，并注意在经营管理中促进企业的各项资源向培育成本领先的企业核心能力方向聚集。

　　2.差异化。差异化就是企业力求就客户广泛重视并为客户所认可的一些方面在产业内形成差异优势，使企业可以高出同行业平均水平的价格出售产品。企业通过进行与其他企业不同的价值活动，或是构造与其他企业不同的价值链来取得差异性优势。在企业的价值活动中，增进独特性要求企业能够控制时间性、政策选择、企业内部的价值链联系、学习和模仿、一体化程度、规模等各种独特性驱动因素，同时控制实现差异经营的成本，以便将经营差异化转化为显著的效益。

　　差异化一般来源于企业的创新。研发和营销处于价值链的高端，主要在于这是两个通常可带来明显差异化的环节。相对于西方发达国家，提高企业的创新能力应是我国大多数企业未来价值链升级的主要方向。我国企业应首先进行充分的资本和技术积累，然后采取聚集策略，逐渐提高企业的创新能力，形成差异化优势。具有良好的渠道建设基础、学习和创新型的企业文化和较为强大研发队伍的我国企业，可以考虑以差异化作为未来价值链升级方向，并注意在经营管理中促进企业的各项资源向培育差异化企业核心能力的方向聚集。

　　3.聚集。聚集就是企业在经营目标上仅选择一种或一组细分市场，并制定出针对性较强的策略为其服务，通过目标市场进行战略优化，致力寻求其目标市场上成本聚集或差异化聚集的竞争优势。企业应针对细分市场需求，专注于价值链上的一个或几个环节建立相对竞争优势，通过横向一体化寻找具有相对竞争优势的合作伙伴，构建完整的价值链条，充分发挥价值链的协同效应。

　　国际分工和信息化为横向一体化提供了可能，通过横向一体化整合各个环节的相对竞争优势，可获得比仅有个别环节具有相对竞争优势的纵向一体化更大的竞争力。消费者需求多样化和社会分工细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂，这些为我国企业提供了机遇。我国企业的价值链升级指导思想应是在更为细分化的市场上，在该环节上投入企业的有限资源，形成具有成熟精湛技术和较低成本的相对竞争优势，通过一段时间的资本和技术积累，由形成一定范围内的、一个或几个环节的相对竞争优势向更大范围和多个环节的相对竞争优势过渡，最终实现整个企业的价值链结构升级。

　　三、企业核心能力的培育

　　对应于以上的价值链策略，企业可从四个方面培育自身的核心能力：

　　1.树立企业核心能力观念。竞争能力是动态变化的，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，必须树立企业核心能力的观念。有意识地对企业的核心能力进行培育，可使企业的核心能力得到迅速提高。针对市场需求和产品技术变化对企业的核心能力进行准确定位，迅速做出反应，建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，以形成企业动态的相对竞争优势。

　　2.集中资源发展企业比较优势。企业应集中资源，通过对具有比较优势的价值链环节专注持续的投入，精心培育核心能力，并把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略。在产品成本和市场细分化上下工夫，优化产品规模、产品的技术、范围、多样性等机构性成本动因。通过对消费者需求变化的分析，寻找竞争对手的薄弱环节，形成相对成本领先或差异化的比较优势和支撑这种优势的核心能力。逐步形成自己在经营管理、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，发展独特的可以提高消费者价值的技术、方式和方法，塑造自己的特有品牌。

　　3.优化外部产业价值链。由企业与上、下游产业价值链整合的协同效用而形成的比较竞争优势，是企业核心能力的一个重要方面。因此应通过上游、下游产业链的优化进一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置，促进企业核心能力的提高。

　　4.建立与企业价值链定位匹配的企业文化。企业文化是广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。不同的价值链战略定位需要的企业文化氛围是不同的。企业文化与企业的价值链定位是否匹配，在很大程度上影响到企业价值链的执行性成本动因，包括员工责任感、质量管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。