湖南冷水江钢铁总厂大胆尝试投资主体多元化改革，全力发展混合所有制经济，制度创新使企业逾越了传统体制与文化障碍，激发了企业的生机与活力，顺应了市场经济时局之变，实现了超常规、跨越式发展，为国有企业制度改革提供了成功经验

　　湖南冷水江钢铁总厂的高速发展被湖南省领导誉为“经济奇迹”和“冷钢现象”———从1999年企业负债率高达124%、年销售收入1.8亿元、当年亏损1.2亿元到2006年的销售收入60亿元、年盈利3.6亿元，成为湖南省8家利税大户之一，企业进入中国企业500强，同时，国有资产增加7亿元，保值增值率达274%。7年多时间，企业的规模和效益同步跃进，改革与发展共获硕果。

　　冷钢的奇迹是如何创造的?厂长陈代富概括为：“奇迹来自由独(国家独资)到混(混合所有制经济)的精彩嬗变!”这句话，既是对冷钢奇迹形成原因的精彩诠释，也是对冷钢全部制度改革的高度概括。

　　1999年末，新班子接任冷钢时，冷钢已经被原国家经贸委列入破产企业名单。按照国家国企改制的“抓大放小”原则，冷钢在“放小”之列，直接卖掉是最容易的办法。但像冷钢这样高负债率企业，能给国家卖回来钱么?而且，职工的未来谁来保障?新班子达成的共识是：自救，惟有自救!如何自救?惟有改革!

　　干部准则———无功便是过

　　改革的切入点从干部制度开始。这一刀最难动。

　　陈代富在1999年的职代会上宣布：“冷钢的每一个岗位都是可以竞争的，包括厂长岗位。应该说，这也是国有企业的一个优越性。如果职工代表对我的不信任率超过25%，我立马下台。”

　　企业新制定的中层干部管理制度是：凡连续3个月完不成任务的、维护不了一方稳定的、民主测评不合格率大于25%的、管辖的工作人员每天的工作任务小于5.5小时的，符合其中任何一条的领导一律就地免职，但仍可以参加竞争。

　　我们就是要落实“无功便是过”的现代企业管理理念。陈代富冒着极大的风险推行这个政策。正是有了这种制度的出台加上动态管理，冷钢所有中层干部都感到了前所未有的生存压力，对自己的工作不再敢有丝毫的懈怠，工作的积极性自然比以前大大的提高，主动性更是大大的加强，过去那种常见的“有事没人管”的现象已极少见到了，因此很快行业内人评价说：“比民营企业还自觉。”

　　采访得知，在冷钢，因民主测评不合格率超过25%而离开岗位的干部有22人，因没有完成任务而离开岗位的有4人，因民主测评离开岗位而又通过竞争回到领导岗位的有3人，共涉及29人，占中层干部总数的30.52%。

　　正是这个政策改变了三分之一必须改变的干部头脑。而这是企业向前发展最难改革的也是必须改革的部分。干部体制不打破，群众的积极性无从保证。

　　用工制度———末位淘汰

　　就在干部制度实施的同时，冷钢又出台了新的与之适应的用工制度：生产工人岗位按3%的比例进行末位淘汰。淘汰下来的职工可在本单位内部试岗，可转再就业中心待岗。在待岗期间，要参加总厂人事部门举办的岗前培训。只有通过岗前培训并取得合格证后才能参加下一轮的岗位竞争。

　　这里的员工过去从来没有听过“淘汰”的词汇，也没有想到会跟自己有关系。毕竟是50多年的老企业。

　　事实是，用工制度实行改革以来，无过失末位淘汰600余人，通过双向选择竞争上岗1000余人牗其中含原下岗职工竞争上岗人员牘。

　　“最大的收获是职工的观念彻底转变了，责任心大大的增强了，学习技术、增强技能的风气也浓厚了。有60余名职工在原岗位末位淘汰后，通过双向选择到了另外的岗位。他们通过反省之后，工作更加积极肯干、吃苦耐劳、扎扎实实，反而成了生产骨干，这是什么力量?就是挖掘他们身上的主人翁精神，但这种精神必须跟他的实际利益挂上钩。”陈代富介绍说。

　　分配政策———以绩效说话

　　“改革中，一定要发挥杠杆的作用。”这是陈代富的观点。

　　为了发挥分配制度的杠杆作用，激发员工的积极性，陈代富对分配制度进行了大刀阔斧的改革———先是把原有的员工个人的岗位技能工资实行档案封存，再在全厂实行以岗绩工资为主的分配形式，将员工个人的工资收入分为基础工资和岗绩工资。基础工资即每月140元生活费加上工龄工资(每年5、6、7元不等牘;岗绩工资就是个人所处的岗位和工作业绩之所得，其数目不低于月工资总额的70%。

　　对于中层干部则本着“工作上不怕苦了你，待遇上不怕好了你”的思路，工资由总厂统一发放，免除了干部与职工争利的嫌疑。这既调动了中层干部的积极性，也使他们得到了解脱，让他们全心全意放手抓生产、抓经营、抓工作，没有丝毫顾虑地去抓自己单位的分配制度改革。

　　企业的追求就是获得最佳经济效益，获取最佳效益主要还是靠几个主体单位。“高风险就应该有高回报”，2002年开始，企业决定对炼钢厂、炼铁厂、烧结厂的领导实行年度目标风险工资。

　　职工的工资则是按每月的生产任务、成本、费用、消耗等指标核算，坚持按劳分配，效益优先。高低收入之差达5倍多。

　　改革坚持到今日，冷钢已全面实行产量、质量、成本、计时、计件工资相结合的多种工资形式，全面细化、量化到岗位、个人，完全是一种以效益为主的分配方式。所有制———投资主体多元化

　　干部制度、用工制度、分配制度三项改革，已经对职工观念形成了强烈冲击，企业上下沉浸在浓重的改革氛围中，出现了前所未有的生机。

　　领导班子认为，大刀阔斧地进行所有制改革的时机已经成熟。班子决定，尝试投资主体多元化，建立混合所有制企业，吸纳职工资金，民有公用、民有共享，共同富裕。

　　陈代富把这种制度概括为“共有制”。

　　他说：“共有制也是公有制新的有效实现形式。社会主义共有制是以财产社会化为特征，具有多元产权主体的一种新型公有制模式，这种模式人人占有生产资料、人人是股东，可以实现共同富裕。”

　　冷钢年产50万吨的轧材工程，就是一个由企业入股，并在全厂内公开筹集股份建成的企业和职工共有的工程。职工自愿入股人数5000余人，筹集股金4600多万元，入股最多的101万元。新成立的博长公司由职工绝对控股。

　　职工成了这个企业的真正主人，观念也得到了彻底的转变。他们真正意识到：“企业是自己的企业、钱是自己的钱，不努力工作、不创造效益，自己的钱就打了水漂，有了效益，自己的钱就增了值。”

　　2003年，陈代富又开始跑上海、杭州、广东、深圳，谈企业的远大前景、说彼此的双赢。就这样，企业先后获得3家公司的投资，组建了一个股份制公司———博大公司，并立即上马200万吨炼钢工程，迅速提升了企业的规模档次。2005年，企业顺利寻到战略伙伴，上马一个30万吨轧材生产线、50万吨铆螺钢工程、100万吨中宽带生产线、1.2万千瓦(两台套)剩余煤气发电工程，再次优化了产品结构。

　　投资主体的多元化，让民本经济融入国有企业的公有制经济中，一是缓解了企业发展中的资金紧缺牷二是借此转变了职工观念牷三是为职工谋取了利益。这种共有制形式已经接受了实践的检验，取得了丰硕的成果。陈代富不无感慨地说：“现在回想起来，正是首先尝试投资主体多元化的制度创新，才使冷钢有了高速发展、有了今天的规模。”

　　2007年3月，冷钢正在建设的一座75吨转炉、一座530m3的高炉，预计年底将完工，投产后冷钢年生产能力将达到300万吨铁、300万吨钢、300万吨材，年销售收入将突破100亿元。

　　与此同时，冷钢开始策动更大的改革、改制，旗下已运行良好的博长公司、博大公司、博虹公司、博强公司等多家混合所有制经济实体，将使一个全新的冷钢集团诞生，指日可待。

　　从负债到突破销售100亿元，这是多大的改变?

　　湖南省委主要领导视察了冷钢之后说：“冷钢是全省国有企业改革的典范。”据悉，湖南省已经有20多家企业开始走上了这样的改革之路。

　　企业家感言

　　把冷钢改为冷钢人的企业

　　湖南冷水江钢铁总厂厂长陈代富

　　解决企业的问题靠发展，解决发展的问题靠改革，冷钢正面临整体改制。几年前我曾说过：“职工的观念变了，民营公司积累多了，就是彻底改制的时候了。”其实，7年以来，我们都在做改制工作，适应混合所有制体制，必须改革干部制度、用工制度和分配制度，而企业的整体改制，必须从企业内部先动起来，必须有一个循序渐进的过程。所以，我们所有的体制、机制改革，都是企业整体改革的有机组成部分。可以说，混合所有制改革，是企业整体改制的必要前奏。

　　冷钢改制，既不卖给别人，也不搞经营者持大股，而是把冷钢改成冷钢人自己的企业，让职工真正成为企业的主人。国家的包袱由企业承担起来。冷钢现在是大家的，改制后还是大家的。

　　冷钢的改制不会损害离退休人员和想做事、能做事、会做事、能做好事的人的利益。在改制过程中，要充分保护职工的利益，但不要斤斤计较多和少，要多考虑有和无，企业一旦不复存在，我们将一无所有。改制不是最后的晚餐，只要冷钢在，一切都还有。现在有的福利待遇，改制后一定有，现在没有的，改制后会增加;福利越改越少，越改越差，还改什么，那是改制的失败。我们改制，就是要让离退休的老职工生活得越来越好，让现在在岗的职工继续有事做，没有忧虑，让我们职工的待业子弟全部走上工作岗位。

　　我们需要的是革命时代的思想素质、改革开放时代的思想观念。不要安于现状、不要得过且过、不要怕出乱子，要敢于承担风险、要敢于承担责任。

　　冷钢改制的目的是，国有资产保值增值，为国家增加税收，为职工增加财富，为待业子弟增加就业岗位，企业做大做强，确保一方平安。