■ 特约记者　李春辉

●李军（前排中）和天津医科大学空港国际医院项目团队

　　2015年度，对于中建五局三公司天津分公司国际医院项目经理李军来说，是一个丰收之年。他任项目经理的天津医科大学空港国际医院项目，为公司捧回了一座沉甸甸的鲁班金像，填补了企业在天津地区鲁班奖的空白。

　　自2006年于中南林业科技大学工民建专业毕业入职公司，李军从项目质安员、治安部主任到项目副经理，一步步走过来。2012年，国际医院项目开工之后，他成为项目经理。

　　国际医院项目是由政府主导，集高校、企业优势于一体，医疗、健康管理、国际诊疗中心与教学科研相结合的非盈利性三级甲等综合性医院。施工期间，10多万平米作业面同时铺开，各个专业交叉施工，各个工序相互制约。李军带领项目管理团队，运用“三化融合”思路，对项目进行了卓有成效的总承包管理，管出了一项鲁班奖精品工程。

　　因此，说起争创鲁班奖的诀窍，李军一字一顿地说出了五个字——总承包管理。

　　Ⅰ策划先行　确保履约

　　总承包管理是中建五局三公司的核心竞争力之一。正因为有了这个核心竞争力，公司在业界赢得了很高的履约信誉。

　　总承包管理的魅力在于施工单位想业主之所想，坚持全面履约管理目标。

　　策划先行，奠定履约基础

　　2012年5月18日，国际医院项目正式开工。在此之前，项目就已确定了争创鲁班奖的目标，并将这一目标融入《施工策划》、《现场策划》、《商务策划》、《资金策划》等四项策划之中。

　　2013年初，项目管理经过半年的运营，高效履约、高质履约赢得了相关方的一致好评。这时，李军等一班人不满足于现状，通过深入了解业主所需，与业主碰撞总承包管理思路，为项目量身打造了《项目总承包管理手册》，将四项策划的内容进一步优化，形成了更为缜密的总承包管理思路和规划，为争创鲁班奖增加了一道保险。此举获得了业主与当地主管部门的一致“点赞”。

　　出彩履约，树立企业品牌

　　李军带领国际医院项目，坚持“好是根本、快是关键、省是基础”的十二字履约方针。一方面在确保合同主体节点的同时，奇迹般地完成了业主新增的8342平方米结构同步封顶的任务。另一方面在2013年5月成功获得天津市“观摩工地”，先后接待了200余家企业近3000人的观摩交流。两项任务的出色完成，赢得了业主及当地主管部门的进一步认可。“中建五局有实力”的口碑，随之在滨海新区乃至天津传播开来。

　　项目业主因为管理团队人数少等原因，有时会出现管理空白。关键时刻，他总是带领总承包团队及时补位。

　　国际医院项目是业主投资开发的第一个大型公建项目，管理经验相对不足。针对这个问题，李军与业主、管理公司及监理单位一同到西安儿童医院、中医院等类似项目交流。还与业主一同考察了天津泰达医院、北京协和医院等在施项目，学习了经验，统一了认识。

　　及时补位，真心想着业主

　　李军带领项目部，主动与业主进行总施工计划、总招采计划、总验收计划的讨论和编制。

　　在总施工计划的编制过程中，他和业主一同解决了低估分包施工难度和持续时间，忽略设备、材料的加工生产周期对工期的影响等问题。在总招采计划确定过程中，解决了采购计划与施工计划不匹配的问题。在总验收计划的确定过程中，共同解决了验收目标不详细、标准不明确等问题。

　　在项目施工过程中，最忌出现“三不管”区域。现场出现权责不清，各方相互推诿等情况，可能会打乱施工节奏，耽误施工进度，增加工程成本。对此，李军带领项目班子从源头查找问题，主动进入“三不管”区域，联同各方协商、讨论，合理划分了责任范围和区域，为工程推进扫清障碍。

●鲁班奖项目经理李军

　　Ⅰ服务分包　强化管理

　　总承包管理项目的履约过程，归根结底就是两个关键词，即服务和管理。李军在制定《总承包管理手册》时，将这两个关键词嵌入了方方面面。因此，和谐了总包与分包的关系，使总承包项目的管理思路能够无障碍贯彻到终端。

　　未雨绸缪，有预见性地提供服务

　　李军善于站在各分包的角度全面思考，要求总承包项目部积极为分包单位提供水、电、路、运输、材料堆场、办公、住宿、治安等服务。在各分包办理进场手续时，为其发放《总包管理手册》，将项目部提供的各类服务进行详细交底，体现了超强的预见性。

　　为了满足分包需求，提前规划临水电的二次改造。项目原临水电布置只考虑了主体、二次结构施工阶段，进行环楼座布置。而在市政工程和精装、安装工程同时大面积施工前，市政开挖会对临水电造成破坏，从而影响现场施工进度。对此，李军未雨绸缪，提前将水平干管在地下室空间内实现架空转换，垂直向上进行敷设，向上敷设的位置结合精装、安装等各专业影响最小的部位对临水电进行了二次改造，并通过楼板洗洞，将电缆垂直引至各楼层、各区域，设置三级箱以满足各分包所需。

　　通过对临水电的优化整改，在为各分包单位提供了优良水、电服务的同时，还将其对室内装修施工的影响降至最低，有效避免了市政管网、道路大面积开挖对临水、电的破坏，保证了现场施工平稳有序地推进。

　　与此同时，他还带领总承包项目部在预留通道、吊装孔及设备运输路线，以及提前规划分包库房和材料堆放场地等方面为分包做好服务，强化了总承包管理对所有分包单位的整体管控。

　　各方联动，使分包履约水到渠成

　　为了提高分包的履约效率，李军多方联动强化对深化设计的管理。

　　他充分利用设计院与各分包单位的技术资源，为工程提供技术服务。在深化设计的过程管理中，他将需要深化设计的子项找出来，依据重要性、难易程度、后续影响、负责人、审核人、发布人、交底人、操作人列出详细的清单，再按照逻辑关系和紧急程度进行先后排序，逐一进行跟踪、评估和奖罚。

　　对于设备房设备的摆位、基础和排水沟的设计、装饰面层与管线的关系等深化设计中的重点、难点，他组织项目牵头各方联动，取得了事半功倍的效果。

　　为了保障作业面有序移交，李军狠抓各项程序的贯彻落实。

　　作业面移交是总包管理的核心控制点之一。在这个环节，他充分行使总包权利，从作业面的移交制度、移交前准备、移交程序、移交证据入手，切实做到权责清晰。移交程序主要是保证移交双方和总包、监理等第三方各自职责的明确，并能按部就班地做好移交工作。

　　合理分区分块是有序移交的先决条件，更是总包与分包双方合作履约的基础。他主张以防火分区为界限移交，确保了消防在移交前把管道打压工作完成。他确定以楼层为界来移交，确保了机电各大系统形成规模，并统一进行检验和调试。

　　在作业面移交前，李军都会把相应分包召集起来，进行确认，统一目标与要求，并通过移交预备会、移交检查和移交会签等一套固定的程序，从而保证了移交证据的有效性。

　　Ⅰ苦练内功　树立权威

　　要想全面落实总承包管理思路，就必须谋求多方共赢。

　　李军带领项目部联合业主、管理公司、监理共同成立了项目总包管理协调委员会，作为项目总包协调的决策层。决策层下，再由总包单位分精装板块、机电板块、医疗净化板块、市政板块和总包服务板块等成立单独的协调小组，作为总包管理协调委员会的执行层。

　　他坚持主持每周三次的总协调会，倾听五大板块的协调小组长的汇报，然后将协调过程中存在的问题交由协调委员会进行讨论决策。由此形成了一套由总包单位牵头，协调委员会决策的谋求共赢的科学机制。

　　为了发挥总承包管理能力，李军强调协调会务求言之有物。

　　在他的主持下，每次的总协调会，各参会成员有针对性地对项目现阶段施工过程中出现的疑难杂症进行集中讨论，并将讨论结果分为当场决议和搁置意见两大类。当场决议立即形成会议纪要下发到各单位进行实施;搁置意见再进行单独考察和分析，由各板块负责人和协调组共同确定后进行补充纪要，另行实施。这样一来有效节省会议时间，促使了会议最大限度的瘦身。

　　为了发挥总承包管理效力，李军强调协调会需要行之有效。

　　在他的倡导下，国际医院项目的协调会不仅敢说，更敢做。所谓敢说，通过协调会找出潜在的、分包单位敢怒而不敢言的一些问题，通过会上的“红脸”、“出汗”，找出问题的症结所在。所谓敢做，主要是把发现的问题以纪要的形式记录下来，再将问题“分责到户”，持续跟踪解决，在下次协调会上，再把本次的会议纪要翻出来对照检查落实情况，施行奖惩。

　　为了发挥总承包管理权威，李军强调协调会必须公平公正。

　　面对生产过程中的重重矛盾，他总是站在第三方的角度进行协调，做到“只讲问题，不讲对错;公平公正，不偏不倚”。在对问题的处理上，他把握机会适时地亮牌，但是亮“黄牌”还是“红牌”，须顺势而为，不能任性或带有感情色彩，务求找出产生问题的根源，再做出准确的判断。

　　李军在做出判断后，才会运用总承包权兑现奖罚。至于如何奖罚，他始终坚持奖要奖在点子上，要有代表性，不能盲目，对单位的奖和对个人的奖要并行实施。例如临时供暖实施阶段，不仅奖励了安装分公司这个集体，还奖励了在过程中做出突出贡献的技术负责人和管理公司的暖通工程师。同时坚持处罚务必做到公开、公正，证据十足，同时给足整改的时间，多通报、多提醒，多次提醒仍不改正，才予以重罚，从而确保了总承包管理的权威性。

　　正因为有成熟的总承包管理思路，和行之有效的管理措施，才形成了项目部齐心协力保履约，万众一心创金奖的局面，取得了一举捧回鲁班奖的硕果。

　　目前，李军已被提拔为分公司副总经济师,主持分公司的常务工作，肩上的担子更重了。