——印度Cavinkare(卡润凯尔)公司案例研究

　　在当前全球金融危机的严重形势下，我国许多企业面临着产品出口萎缩甚至停止;国内城市市场饱和，而农村市场又难以开发的巨大挑战。扩大内需，不仅是政府的事情，也是企业的社会责任，能否进一步开发农村市场对于有些企业甚至是生死攸关的抉择，本文就是企业如何开发农村市场的一个范例。

　　Cavinkare(卡润凯尔)公司由小作坊起家，经过几十年的发展，现在已经成为拥有10亿美元资产的大企业。企业主C·K·Ranganathan(荣甘纳森)的传奇故事是从15000卢比起家，走了一条类似于“农村包围城市”的道路，从产品小包装革命开始，使其洗发水、香水等系列产品迅速占领广大农村市场，经过几十年打拼，现在已成长为拥有多个跨国公司的国际品牌企业。Ranganathan的新作《金字塔底层的财富》已经成了企业界、学术界、政治界的热门话题。其成功秘诀何在?

　　一、开发农村市场

　　印度有6.2亿农村人口，农村市场每年创造的GDP占到全国的60%以上。农村中产阶级的消费人口与城市中产阶级消费人口的数量相等，其消费品主要局限于价格在1000卢比以下的日用品。在印度，大约80%家庭的年收入在45000卢比以下，而在印度的农村，这个比例则达到了约86%。牙膏、洗发露、清洁剂这些日用品在农村的消费量大大低于城市。2002年，洗发产品在农村的销量占日用品销售总量的16%，而城市是40%。印度的日用品消费水平远远低于亚洲其它的发展中国家。例如，2004年印度人均消费洗发露约合26卢比，中国为48卢比，印度尼西亚则达到52卢比。

　　以Chik牌洗发露为例，就是Cavinkare公司于1983年针对印度低收入(月薪在1500—3000卢比)的农村市场而研发并投放的新产品。当时市场上有100多个牌子的洗发露，但是声誉与知名度都不高，质量也一般，市场需要优质价廉的洗发露和香水。Chik牌洗发露一上市就以自己独特的芳香与优良的品质而与众不同。它的配方中采用了法国香水的某些配料。当时国内其他厂家的品牌，如Sunsilk和Clinic Plus等等主要是针对城市消费者，他们紧盯着富人的荷包，完全忽略了农村市场。Cavinkare公司及时地发现了这个商机，并很快占领了农村市场和小城镇市场。

　　二、在农村消费者中进行宣传与教育

　　农村消费者一直用肥皂沐浴、洗发，他们不知道肥皂洗发的危害。公司必须教育与说服他们应该使用洗发露。开始几年，公司主要通过收音机做节目进行产品宣传，通过谈话节目让影视明星现身说法，电影明星在印度非常有号召力，这样就使得Chik牌洗发露逐渐在农村打开了销路。

　　同时，公司也意识到大部分农村人口并不知道如何使用洗发露。于是，销售人员就开着大篷车到农村现场演示如何使用，展示产品的优点，以及使用本产品的好处。销售人员还通过墙上绘画、电视广告、公共场合免费播放与赠送VCD等方式，教育村民如何沐浴、洗头、梳头，让Chik牌洗发露深入人心。然后，公司会送样品上门，让大家免费试用，亲身体验与感受产品的性能，确实觉得很好之后再购买。刚投放市场的时候，他们还采用低价鼓励消费的措施，即只要把4个空包装袋交回到零售商处就可免费领到一袋新产品。这个方法既扩大了销路，又迅速提高了产品的知名度。1984年公司销售额达到50万卢比，而到了1985年就高达380万卢比。

　　三、简易塑料小袋包装

　　这是Ranganathan的父亲在1976年的创意，并于当年将简易塑料小袋包装的洗发露投放市场，一直到上世纪80年代都卖得很火，到1991年时所占市场份额是29.32%。此后，小袋包装产品销量急剧下降，主要原因是市场竞争激烈，公司没有建立起自己强有力的营销网络。

　　现在，Ranganthan继承父亲的衣钵，继续推行小袋包装，其特点是包装成本低，使用方便，非常适合农民以及其他低收入者使用。农民没有闲钱积压“大量的存货”，在他们看来：有闲钱了就买一点儿，没钱就不买了。同时，小袋包装也最大限度地减少了他们“试用”的风险。还有的人不喜欢固定地使用一个牌子的产品，乐意经常换换花样，小袋包装就最适合那些喜欢用不同牌子的人。最近几年，小袋包装比瓶装的销路好。以1997～2002年为例，小袋包装销货量增长了15%，而瓶装的仅增长了3%。到了2002年度，小袋包装的销售占到了公司总销量的64%，主营业务收入的60%。

　　四、因地制宜地发展销售网络

　　Cavinkare公司从1993年开始把Chik牌洗发露推向全国市场。如何起步?Chik牌小袋包装首先瞄准了农村市场。当时遇到的最大障碍是如何建立全国性的农村营销网络。一般而言，农村市场开发难度大，第一大难题是居住分散，尤其是印度的偏远山区多，因而零售点办得多了，成本太高;办得少了，农民买不到。事实上，只要搞销售网络，零售点设置、物流运输、保管、产品分发、递交等各个环节一个也不能少。但是销售数量又不多，形不成规模效益，成本居高不下，该怎么办呢?

　　Cavinkare公司对常规发展销售网络的方法加以改革，着重抓住农村定期的赶大集活动进行促销。这样就没有必要一个一个地跑偏远小村。一个比较有规模的农村大集，一般包括12～15公里左右的10～15个自然村，公司在每次大集上设几个销售洗发露、化妆品的固定摊位，根据季节与销货量的变化决定摊位大小与多少。一般而言，收获季节销货量大一些，因为这时候农民手里有钱。

　　关于农村大集的研究表明：58%的农民喜欢在大集上买东西。收获的季节销量会好一些，甚至比城市还好。当一天赶大集结束时，公司可获得10万卢比左右的销售收入。几年下来，Cavinkare已经建立起强有力的营销网络，它的产品送到了印度的每个角落。现在全国有360万个零售点，200万个代理商。

　　五、面对农村的惟一选择：降价

　　上世纪90年代中期，公司意识到价格高是农村消费的最大障碍。许多农民仅仅是在参加婚礼、聚会、舞会、节日等重要场合前才使用洗发露。一般情况下，他们仍使用价格便宜的肥皂。染指甲一般就使用红褐色的指甲花(千屈菜科指甲花属的灌木，从花中可提取香油，叶子可提取染发、染指甲等红褐色的染料，译者注)。农村人口多，市场潜力很大。你的产品好，不需要再做广告，大家都知道，就是太贵了。农民手里缺钱，这是最大的消费障碍。降价，降价，再降价!降价已成了惟一的选择。

　　1999年，Cavinkare公司进行了价格改革，对印度全国的洗发露市场形成了巨大冲击。当时公司注意到，尽管做了大量的宣传，使用肥皂的人仍然很多。他们努力使人们确信肥皂对洗发的危害性，但农民却坚决不信：因为我们祖祖辈辈都使用肥皂，没有看到什么危害啊!虽然肥皂可导致发质粗糙，但在短时间内却没有明显的损害，这使得广告的科学宣传显得苍白无力。一小袋洗发露2卢比，每月4次，每人每月花8卢比。印度农村平均每户5口人。这样，每户每月用于洗发的费用就是40卢比，农民显然承受不起，而一家人使用肥皂最多8卢比就足够了。经Cavinkare公司的调查确认，如果每人每月花2卢比，全家花10卢比买洗发露是可以接受的。这样，公司的研发部就设法改革配方，在不降低质量的前提下，千方百计地降低成本。1999年9月公司上市了一种4ml的小袋洗发露，价格50分(paise)。产品一炮打响，当年销量由公司销售收入总额的5.61%上升到23%，第二年市场占有量增长了2倍。到了2000年，由于Cavinkare公司产品的成本低，他们又率先降低瓶装品价格，导致全国整个瓶装品的价格也大幅度下降，使Cavinkare公司的市场份额进一步扩大。

　　六、管理改革与技术创新

　　改革与创新是Cavinkare公司开发农村市场的关键措施。例如，将植物花的芬芳加入洗发露就是首创;(小包装的)一次性香水也形成了自己独特的系列产品。公司尽量满足不同人群的口味与爱好，公司代表深入农村、城镇等各个角落，确认客户需求，认真寻找自己与竞争对手的差距。

　　Cavinkare公司在内部管理改革与技术创新领域里，深入地研究和解决四个方面的问题：(1)积极关注消费者的需求与心态(心理);(2)虚心接受与采纳消费者的意见，不断改进产品;(3)积极挑战常规，把新的经营理念与市场需求尽快转化成产品，或者体现在产品上;(4)遇到消费者投诉，就祛除瑕疵或更换新产品，必须让消费者满意。

　　充满活力的企业文化也十分有利于改革与创新。为了不断提升新理念，在员工中发扬光大企业精神，公司规定，提出新理念的员工，将会得到预算经费，从而可以进行更深入的研究，并将其最后发展成为有价值的产品。虽然成功的概率仅有20%～30%，但它毕竟有助于产品改进与工艺流程的更加科学化、合理化。

　　七、生产环节外包

　　降低成本构成是Cavinkare公司能够把优质低价的产品出售给低收入人群的另一个因素。自从1983年起，在生产加工过程中，Cavinkare首创：将一部分生产线对外承包而获利更多。那时，公司认识到生产洗发露不存在技术壁垒。生产线外包可以大大降低行政管理费用，而且产品制造过程中的成本节约额也非常可观。外包使Cavinkare公司变成了一个行动敏捷，反应快速的经济组织。这使得他们在选择系列产品组合方面掌握了极大的灵活性，减少了营运资本量，同时也使公司有更多的精力来关注市场与物流两大难题。

　　在生产线外包的过程中，公司还渐渐形成了独特的产品质量监控体系与行之有效的生产外包管理模式，即生产厂家仅仅供应Cavinkare一家，不可兼营或者生产其他任何产品。这就保障了产品供应的垄断性与生产的专注性，也保证了生产经营的全部优势仅仅限于企业内部，技术秘密不外泄，从而确保了本公司产品的信誉与质量。Cavinkare公司要求生产厂家必须坚守严格的质量标准、质检体系，对于外包生产，严把质量关是重于一切、高于一切的事情。

　　结论与启示

　　现在Cavinkare的Chik牌洗发、护发系列产品是印度最受欢迎的产品，被印度广告代理商协会(The Advertising Agencies Association of India)评为2003年度最优品牌产品。2004年度Chik牌产品的销售收入达111万卢比。同年，进入印度百名品牌之首。

　　Chik品牌的成功表明：农村消费者现在正如城市的富人一样认识到了品牌的重要性。Cavinkare看重的不是单位产品的边际贡献率，而是如何扩大销售量。虽然农村市场上低价格、低消费数量仍然是主要特征，但农村人口多，市场规模大，容纳量大，可以做到薄利多销。Cavinkare公司采取低利润营销策略，但利润总额不但没有下降，反而大大增加。

　　Cavinkare独具慧眼，看中了低收入人群潜藏的巨大购买力，紧紧抓住了其他大公司不屑一顾的机遇。它的经营模式包括转变低收入人群的消费观念，针对农村市场而专门生产产品，改革传统的生产模式，进一步优化成本结构，优质低价上市，建立独特的营销网络等，都是切实可行的。实践还证明，服务农村，服务农民不仅仅是降低售价的问题，还包括了创新性、灵活性以及敏锐的洞察力。总之，就是专心致志地为低收入人群研发满意的新产品。

　　Cavinkare公司已经在印度的消费品市场占据了重要位置，创新所导致的发展战略，极大地促进了其系列产品的开发、市场份额的增加与生产规模的扩张。除了Chik品牌之外，公司其它产品如Nyle牌草药洗发露，Meera牌洗发粉等等在同类产品中也是名冠印度的。另有化妆乳液、除臭剂、滑石粉、化妆粉等系列产品，也在市场竞争中占据了相当大的份额。总之，面向农村、服务农民的理念成就了Cavinkare公司。