■ 黄春景 职员

　　近日，人社部新闻发言人李忠向媒体公开表示，自中央管理企业负责人薪酬制度改革实施以来，企业负责人的基本年薪目前已经按照有关薪酬审核部门核定的标准发放。据公开资料，在全国各地实施的改革中，有25省份向社会公开了他们的改革方案，对省属国企负责人的薪酬进行限制。记者发现，大多数地区都将国企老总的基本年薪限制在了企业职工的2倍以内;同时引入任期激励收入，将包括基本年薪、绩效年薪和任期激励收入在内的3部分收入限制在了8倍以内。限制幅度最大的宁夏，将企业老总的全部年薪限制在了职工的5倍左右。(4月25日《新京报》)

　　25省份国企限薪，在现有制度和格局上撕开一个口子，这是好事一桩。然而，高管限薪远非仅做“减法”这么简单。窃以为，高管限薪既要做好“减法”更要做好“加法”，这考验着机制的建立健全和决策者的善治智慧。比如，绩效考核如何与业绩挂钩，限薪会不会影响人才引进，限薪能管住老总职务消费吗?我们看到，国企经营班子薪酬的总体状况是，内部纵向差距已不小，外部横向差距仍较大。不仅企业负责人的收入是员工的十几倍，甚至几十上百倍，而且企业与企业之间差距也很大。有的企业效益很好，可老总的收入并不高，有的企业连年亏损，可老总的收入高达百万甚至千万。

　　之所以出现这种结果，从体制安排上看，笔者认为有以下三个原因：一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权，造成国企高管自己给自己定工资;二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制，因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”，在不少国企类似于考生自己给自己“判分”;三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制，少数国企存在按“职”分配现象。

　　在这种情况下，要解决国企高管的薪酬问题，不能仅仅止于限薪。窃以为，不妨借鉴欧美及国际上成功的经验，在专业公司的协助下，通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。而且，薪酬委员会成员的组成，一定要多元化，既有股东代表，又有企业高层，同时有工会代表，还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样，才能够兼顾各方利益，协调好多重因素。

　　但我们又不得不面对这样一个事实：中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会，即使有，薪酬管理委员会也大部分缺乏专业的薪酬设计能力，而且在薪酬结构上，在国外高管薪酬结构中占很大比例的股权激励。而在中国国有企业中，也根本无法实现或只能有限制的实现。一些国企希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬，但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益，这是一个最为根本的“致命伤”。

　　说到底，国企高管限薪不能“一限了之”。薪酬制度是一种激励机制，不管制定一个怎样的薪酬制度，关键在于，高管薪酬的决策机制是否符合企业自身的发展战略，是否能够达到有效激励作用。须知，好的薪酬制度，往往是建立在业绩考核基础上的。从这个意义上说，不能单纯地限制国企高管年薪，在限薪的同时积极做好“加法”，建立健全相应的激励机制，把考核结果跟薪酬激励挂钩，远比简单的限薪更重要。此外，高管限薪切不可让员工成为“陪葬品”，只有做到高管合理限薪的同时，员工收入不会因此“大打折扣”，才能契合科学合理、公平公正的社会收入分配体系。