刘晓东，男，1966年出生，教授级高级工程师。1985年工作以来先后主持建设了国内外具有深远影响力的安徽黄山太平湖大桥、南京长江二大桥、安庆长江公路大桥、南京长江第三大桥等工程项目，取得了令人瞩目的成绩。2005年8月担任被誉为“路桥湘军”美名的湖南路桥建设集团公司总经理。刘晓东在多年的项目管理中运用先进的管理经验和方法，注重以人为本，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，健全项目内部的激励和约束机制，健全各项规章制度，强调技术创新，探索新的施工方法，确保了工程项目质量、工期目标的实现，取得了良好的经济效益，大大提高了项目的社会效益。

　　刘晓东因研制HTL-3000工程钻机于1996年获得“湖南省科技进步二等奖”、“湖南省交通厅科技进步一等奖”;1997年荣获“湖南省技术能手”、“全国交通技术能手”、“全国技术能手”称号;1998年被评为“湖南省交通系统青年岗位能手”;1999年荣获交通部“交通青年科技英才”、江苏省“交通工程质量年”先进个人称号;2000年被评为“湖南省交通系统双文明先进个人”;2001年被授予“湖南省优秀共产党员”、“省直工委优秀共产党员”、“湖南省交通厅模范共产党员”等光荣称号;2002年荣获建设部“优秀项目经理”称号;2005年被评为安徽省劳动模范;2006年荣获中国公路学会“全国首届青年科技奖”。

　　在十多年的项目管理工作中，刘晓东深刻认识到“管理出效益”这句话的真正含义。通过这几年的探索，刘晓东按照“质量一流、效益一流”的经营方针建立了项目管理体系。1、工程建设管理。工程建设管理的主题就是质量。这是项目管理核心，是重中之重。⑴建立三级质检体系，以操作工人、施工人员为一级;质检部门、试验室为二级;项目经理和主任工程师为三级，确保“全员全过程质量管理”彻底落实到岗、到人、到职、到责。⑵按照部颁技术规范，严格施工组织设计、严格技术操作规程、严格现场检测监管。坚决实行质检员现场施工“质量一票否决”制度。⑶严格实行施工质量与职工个人利益挂钩制度。做到责任到人、奖惩到人，奖惩兑现，追究责任。⑷建立技术储备制度。2、财务管理。追求经济效益是项目财务管理的根本。围绕“经济效益”，⑴建立财务员培训制度、财务人员持证上岗制度。⑵规范项目资金运行，贯彻“专款专用，量入为出”的原则，促进资金平衡。⑶建立财务预警机制。⑷工程财务管理方面，对每项单项工程编制预算，财务人员根据下达的计划控制经费支出，参与整个工程的全过程，严格控制材料的定额消耗。3、材料与设备管理。材料和设备的管理是项目管理的关键环节。⑴建立阳光采购制度。大宗物资公开招标，货比三家。合同部门、财务部门全过程参与，与材料部门互相监督、互相把关。⑵建立全新的材料领用制度。⑶革新劳保用品的管理，实行购买制度，多用不补，节约归己。此举不但节约了成本，还减少了环境污染，全公司每年仅此一项就节约资金近50余万元。4、安全管理。建立安全教育、培训制度，持证上岗，作业标准化和建立安全监督机制。

　　推行“劳务协作，专业经营”的思路，一改“大一统”、“兼营并包”的现状，由施工密集型转型为技术密集型、机械密集型，由施工型企业转为施工管理型企业。采用外包型管理，效果十分明显。工程进度大大加快，资金投入相应减少，人力资源最大限度得到利用。

　　为充分调动职工工作的主动性、积极性，刘晓东推行岗位绩效工资制度。职工收益直接与效益挂钩，在保证工程质量、工程安全的情况下，根据完成工程量的多少来确定经济收入。实行人员自由组合，收入多能多得，打破平均制的坚冰，经济效益和社会效益实现了双丰收。

　　1994年，年仅27岁的他就主持建设安徽黄山太平湖大桥。该桥当时是亚洲第一、世界第二的独塔单索面预应力斜拉桥，跨度达380m，工艺复杂，技术含量高，施工难度大。在项目管理中强调计划管理，过程控制，大桥提前3个月竣工通车，创造利润200万元。该桥于1997年被评为“湖南省优秀QC质量信得过小组”。

　　完成黄山太平湖大桥施工后，刘晓东又投身到举世瞩目的南京长江二大桥建设中。在建设中，应用系统控制原理建立了先进的管理体系。他先担任南塔钢围堰制作标段项目经理，主持建设全国最大直径(36m)的巨型双壁钢围堰。时间紧、任务重、技术精度要求高。在施工中采用高新制作工艺，加强质量管理，在3个月时间内就优质高效完成了围堰制作，为后期的水下基础施工创造了有利的条件，受到了建设方、监理方的高度赞扬。该项目完成利润100万元。

　　在进行钢围堰大封底施工中，由于水路砼浇注不能满足设计要求，他因地制宜的提出了“水陆两栖”浇注方案，在29个小时内完成砼浇注近7000m3，创造了300m3/h的全国砼浇注记录，保证了施工质量。在难度极大的水下基础施工中，针对长江中下游河道复杂的地质情况，对钻头结构进行改善，研制钻机稳定器，有效预防了偏孔、垮孔，并使得钻机钻进速度大大提高，一举完成了钢管桩钻孔任务。为有桩渡洪和比原定工期提前65天完成水下基础施工，作出了重大贡献。21根直径达3m、桩长83m的钻孔灌注桩经江苏省地震局专业检测，成桩质量全部达到优良水平。在承台施工时，由于对大型砼散热课题重点研究，精心施工，成功解决了大型砼浇注易产生裂缝的难题，整个承台没有出现一条裂纹，表面光滑，质量堪称一流。索塔施工标志着二桥上部构造施工的开始。在下横梁施工时，对于下横梁体积庞大、自重很大，不利于施工的情况充分研究，为保证施工安全和施工质量，经过周密计算，提出了两次浇注的新方案，得到了建设、监理、设计方的认可和称赞。整个下横梁施工安全、高效、优质。1999年10月9日，南主墩开始索塔封顶施工，比原定工期提前35天完成。近200m高的索塔，偏差仅在2mm之内，达到世界先进水平。根据东南大学对索塔内力检测结果显示，所有数据优于设计给定值。2000年6月，担任南京二桥湖南路桥项目总经理部总经理，全面主持二桥工作，顺利完成了技术精度要求高、施工难度极大的桥面钢箱梁合龙任务。合龙高程相对偏差值仅为1mm，达到了世界一流水平。南京长江南汊主桥经交工验收，交验结果均优于设计与技术规范要求。南京长江二桥南汊桥所完工程一次合格率100%、质量优良率100%，质量得分97.6分的全国最高分，工程质量等级为优良级。各级领导多次来工地视察工作，高度赞扬了二桥的施工水平和工程质量。南京二桥为集团公司新添设备原值8000万元，并在该桥一次性摊销完成。

　　2001年9月16日，刘晓东率部进驻安庆长江公路大桥现场工地，主持建造直径32m的巨型双壁钢围堰。在不到1个月时间内完成了钢围堰仞脚段的建设任务，确保了建设方提出的11月18日首节钢围堰顺利下河的建设目标。安庆大桥连续创造了“20天钢围堰下水，80天钢围堰着岩，120天钢围堰封底”的3个国内第一，创造了在长江上修建类似桥梁同工序用时最短的记录，受到安徽省、安庆市政府的高度赞扬。

　　2003年5月主持建设南京长江三桥。刘晓东根据大桥特点，坚持科技创新，优化施工资源，精细流程管理，确保工期计划和质量目标的同时实现利润指标。南京三桥桩基础是至今为止长江上最难的深水基础，风险特别大。施工水深达到60m，水流流速达4.5m/秒，地质基础十分复杂。根据复杂的地质构造，刘晓东带领施工和技术人员组织技术攻关，提出采用大型浮吊进行万能杆件拼装的方案，既缩短了工期，又提高了经济效益。在2004年5月一举完成了桩基工程，创造了施工奇迹。2005年1月26日，经过精心准备，他开始了科技含量极高、涉及范围最广的关键工序———钢箱梁吊装施工。为了尽量减少春节假期对进度的影响，就在大年三十那天，率部完成了重达100吨的桥面吊机安装任务。仅用3个月时间，经过116天的协同作战，终于在2005年5月22日这天顺利实现全桥合龙，标志着南京三桥取得了决定性的胜利。南京三桥于10月9日顺利通车，比合同工期提前了两个月。南京长江第三大桥各项质量指标均符合施工技术规范和设计文件要求，工程质量评定自评分为99.98，监理评分为99.87。工程质量达到优良等级，同时工程质量优良率达到100%。由于采用先进的施工技术和管理技术，南京三桥项目部仅用21个月不到的时间就完成了施工任务，比以往类似工程提前工期一年以上，比合同计划提前了2个月零9天时间，节约资金约1.18亿元。

　　在十多年的项目管理中，刘晓东深知要做到在微利润的工程中获取利润，成本管理是主要的。最贴切的感受就是要创新。管理的创新、工艺的创新是项目盈利的最大保证。

　　刘晓东在担任集团公司总经理期间，从实际出发，着重抓市场、抓业务，形成规模经营;主要抓项目管理、抓制度建设，以管理促效益;重点抓资源整合、机制创新，降低经营成本。一年来业务开拓成效显著，全年新接工程业务近40亿元，创湖南路桥历史新高。实现利润1074万元，成本费用占主营收入比重较上年逐步下降。

　　在管理成为各类企业普遍需要的今天，在激烈的市场竞争和内外环境的压力下，刘晓东认为，企业若要达到预期的市场占有率和预期的经济效益，提高企业的应变能力和竞争能力，就必须在产品的质量、性能、交货期、价格等方面具有自己的优势。在当今市场的大环境之下，提高竞争力的主要方法就是加强管理，在管理、模式、手段和工具方面进行切实可行的改革。刘晓东在担任集团公司总经理期间，最大的体会就是：搞管理必须具备专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神。同时具备洞察能力、决策能力以及组织协调能力、知人善任的用人能力;熟知现代人力资源管理技术，善于用人，能团结人、凝聚人心。只有这样才能准确把握企业所处的内外部经营环境现状及对未来变化准确预测，并且对企业所处的内外部环境经常进行科学细致的分析，才能在复杂多变的环境中制定生存和发展战略。

　　同时，刘晓东也认识到，最终创造效益的还是产品，ERP充其量不过是一个管理手段。对于企业而言，长期利益是效率的提高与成本的降低，最根本的是依靠企业管理产生根本性的变化。