精益变革在全球制造业中已经不再是什么新奇的壮举，精益管理早已成为世界级企业的标准之一。

　　“精益管理”的核心是最大限度地降低浪费。柯达首席行政长官白嘉理表示，柯达推行KOS(Kodak Operation System：柯达运作系统)初见成效，企业浪费明显减少。在实施KOS之前，柯达的马来西亚分公司开设一家新的柯达冲印店需要7个月;而在实施KOS之后，这个时间缩短为60天，而且成本也大幅降低。

　　一、柯达的精益变革实践

　　1.目标：消除企业7种浪费。柯达运作系统的运作思路源自“丰田生产系统”的“精益生产”思想，即使用最少的资源(人力、原材料、设备)生产出顾客需要的产品，或向客户提供满意的服务。从另一角度而言，就是通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认为在企业内部存在着7种浪费，它们消耗了资源但却没有生产价值。而KOS的目的，就是尽力消除这7种浪费——过度生产、残次品、不必要的库存、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作。 KOS提倡的是外部导向。简单地说，这套系统就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供;客户需要多少，柯达就提供多少。外部导向使柯达的每个投入都是有目的，有价值的，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。

　　2.思路：对规模经济的“反叛”。任何一种新观念与实践结合都会遇到或多或少的阻力，KOS也不例外。柯达刚开始实施KOS时，曾经面临巨大的挑战，以前柯达工厂生产胶卷，不管客户需要的量是多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至一个月。而在KOS实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。从以往的观念来看，多开锅炉肯定多浪费，这样一来，精益似乎是不经济的。然而，大规模的生产需要存储空间，需要增加管理库存的人手，而且时间稍长胶卷就会变质，设备、场地、人手的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然传统方式在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。KOS的成效逐渐让员工心服口服。事实证明，从实施KOS后，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在2005年，柯达关闭了其在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到柯达在厦门的海沧厂。海沧厂由于采用了KOS，在没有增加生产面积的前提下，结果完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

　　3.执行：自下而上，边做边学。KOS的很多观念都反传统的，这就是意味着在执行上，要从管理层开始转变思想并加以推广。在柯达高层每年都要参加的“全球领导力论坛”上，分享、探讨全球范围内KOS案例便是一项重要议题。通过这种方式，KOS的思想被灌输给高层并逐步传达下去。而与此同时，针对每个具体项目的改善活动则是从下而上进行的。KOS中有一个非常重要的环节叫做“改善”，其基本形式是在为期一周的活动中，将第一线的员工全部召集起来群策群力，发现问题、了解问题存在的原因，并最终找到消灭缺陷的办法。

　　与一般生产管理系统不同的是，KOS并不特别注重培训。柯达推崇的是边学边做，边做边学。很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实际操作者反馈到管理层中再进行推广的，其中管理层扮演的显然不是一个命令者的角色。通过KOS的实施，柯达对生产一线员工的信任和授权也有所提高。因为这种操作方式认为，最了解生产的是第一线的参与者和操作者，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法，这也与那种认为工人的工作就是执行，没有权利对生产流程提出意见的传统观念划清了界限。

　　二、精益变革的必然性与难点

　　不少企业在导入精益思想，变革制造系统时，都会引发企业内部的争议，乃至抵抗。员工们连日加班，经验老到，要是有什么灵丹妙药能够提升他们的产能绩效当然很好，但是，要通过导入变革性的管理模式取代他们的以往经验，人们往往难以接受。即使管理者们亲眼目睹过成功的改革例证，眼前所见的模板所激发的一丝冲动和向往，还是难以抵挡管理者们匆忙中日常习惯的“碾压”。不过，对企业而言，变革是客观存在的现实，我们可以不做，但竞争对手会去做。

　　1.变革的必然性。精益变革在全球制造业中已经不再是什么新奇的壮举，精益管理早已成世界级企业的标准之一。正在构建世界工厂的中国企业，目前即使还未考虑到能否跻身世界经济循环圈中，也能够感受到来自竞争对手的压力。国内导入精益变革的企业有的是身处于变革的大氛围中，例如汽车业;有的多年苦于成本高，效率低下，终于寻觅到了秘方良药;有的迫于快速成长的竞争对手所带来的效益和效率指标的压力。以上无论是成功的企业，还是正走向成功的企业，导入精益的根本目的，是获取并保持竞争优势，更准确地说，是为了成长，以及适应环境。

　　企业的生产系统在运作过程中都会形成一套自身的管理模式。例如：自身特有的品质检查返工制度，员工薪酬奖罚制度，作业方式和信息传递，供应商管理等等，这样的管理模式在阶段竞争中形成了获得竞争优势的坚实基础，因而确立了其行为在当时的合理性，任何挑战这一模式的行为，组织内部的文化都会予以抵制，即使环境发生了变化也不例外。

　　企业需要一个预警系统，行之有效的预警系统应在问题处于萌芽状态时就能够发现。因为威胁企业竞争优势的因素不会自动展现出来，由组织自检非常痛苦，甚至是破坏性的，通常与组织文化相悖，因此组织运行系统并不能承担预警的任务。预警需要勇气和敏锐的眼光，因而应由高层管理人员来承担，他们应时时留意一些重要的预警信息：

　　◆ 公司的销售利润是否在下降?

　　◆ 公司是否丧失了产品的定价权?

　　◆ 原有的竞争者是否正在扩大市场份额?他们运用了何种战术?

　　◆ 是否有新进入的竞争者?

　　◆ 产品的销量和利润之间是否还保持着原有的关系?

　　◆ 组织流程是否还具有敏锐的反应力?

　　◆ 你最近凭知觉是否决策失误?

　　这些信号或细微、或明显，都能向管理者们警示，威胁竞争优势的因素可能已经迫在眉睫。这些信号的出现，至少可以促使企业对隐藏其下的不稳定因素进行分析和诊断，当然不仅仅是生产系统。

　　2.精益变革的难点。物流生产方式变革的策划与论证多么完善，几乎所有企业在导入精益的过程中，都会受到一部分人的抵抗。因为人们凭直觉对变革价值的判断是很难证明的。任何方面的变革都会产生一连串相互关联、又很难预料的必然改变。节奏化，多能化的作业方式会使原有的计件工资制变得不适应，而且须规划出新的基层员工培训体系，方能保证变革的效果持续优化。

　　在变革问题上做出决策，管理层需要承担很大的风险。首先，必须放弃促成过去成功的惯例，代之以不确定的，未经实践验证的政策，这就足以使管理层望而却步; 其次，即使管理层明智地作出了决策，并为新模式的导入准备好了一切资源，变革过程中也还有可能因管理层领导力不足而导致失败。

　　三、精益变革的成功保障

　　1.以人为本推进持续改善。企业的管理人员都知道精益生产及其实践理论，但往往一实施就没有预想的效果。调查发现，中国实施精益生产的企业，往往实施的是精益生产的那几个工具，如5S、QCC(品管圈)、TQM等等，但却忽视了精益生产的核心：持续改善。因此，要成功实施精益生产，必须建立优秀的人力资源管理体系。

　　精益生产强调的持续改善，是全员参与的持续改善，而非几个改善小组不停地做改善项目。在优秀的精益生产型企业里，改善提案最多的是基层员工和生产线组长。在某日本企业，他们实施精益生产已经有十多年历史，并一直保持和精益生产创造者丰田公司的生产技术合作，在他们公司2004年的近7万条获得采纳的改善提议里，有75%是生产线组长和作业员提出的，创造的价值累计占全部改善的85%左右。

　　在这些优秀的企业里，我们发现了对人员管理方面的共通之处：

　　◆ 良好的人员发展福利管理体系，包括完善的员工发展管理体系以及满意的福利待遇体系。公司可以根据自身的情况，制定一些符合自身的员工福利待遇体系，但有一点是肯定的，那就是必须让员工感受到这是一个福利待遇很好的公司，他们在这里感受到安全，要记住，福利待遇好并非工资高。

　　◆ 对员工的尊重。虽然很多企业的高层也强调要尊重员工，但公司的实际行动往往背离了这样的原则。当员工认为他们不被尊重后，再好的福利待遇也不会改变他们的抵抗情绪。

　　其实，优秀的员工管理体系包含很多内容，要成功地实施精益生产，我们希望企业做到：

　　◆ 建立完善的员工发展计划并让员工了解公司正在履行这些计划;

　　◆ 建立良好的员工福利待遇体系，让员工感到满意;

　　◆ 给员工充分的尊重。

　　当有了这些完善的人力资源管理体系后，作为精益生产的参与个体——员工，就有了基本的参与积极性，这为精益生产的实施提供了最根本的人才保障。

　　2.用领导力推动变革。管理与领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，领导职能则在于激励企业做应该做的工作。一般而言，这两种职能相互联系和渗透，甚至连管理者自己也认识到期间的区别。然而，在强有力的管理者与领导人组合中，以及在成功推动的变革过程中，两者的差异会清楚地显现出来。

　　新的生产方式的导入、维系、优化需要基层员工的全员改善，需要建立有效的激励机制;变革的舞台会使各级管理层中的促进者、观望者、怀疑者、反对者等不同角色迅速显现出来，对于这些管理人员的评价需要与以往不同的全新视角;变革工作的展开会打破管理者眼中企业内部的各种关系。在这些问题面前，管理者如果注重维护和保护组织现状，因为其群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位可能会得到巩固，但企业组织会最终消亡，因为它难以适应瞬息万变的外部世界。

　　优秀的领导者在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。对于已经为群体所接受的理念和行为标准，领导必须比其他任何成员更加遵守。做不到这一点，无论他有多大的才干，也起不到领导的作用;优秀的领导者必须在企业所及的范围内，确定企业目标及行为标准，并促使企业接受和认同，在必要时改变企业内部关系，为新目标获得企业认同，实现创造条件，包括利用企业内外的各种资源。

　　优秀的领导者不但要管理企业，还要管理企业的变革创新。维持现状获得的效率与打破现状需要的创新之间往往存在着矛盾。领导者必须不断在矛盾之中艰难地权衡。即使是实力强大的公司，创新也更多来自于外部，因为外部力量会有效地帮助领导者更准确地把握变革时机，正确地设立新的目标及行为准则，确立新的关系。

　　阻碍企业发展的或许并不是我们未知的事物，而是已知的东西。自精益生产系统诞生以来，几十年中，全球制造业舞台风云变化，精益变革仍被很多我们已知的模式和习惯所束缚。变革本身绝非易事，我们不能墨守一个阶段的成功模式而使变革变得更加困难，管理需要远见。