洪都集团公司始建于1951年，隶属于中航第二集团公司，是一家集科研、生产和经营为一体的大型企业集团。集团公司目前拥有18个全资或控股子公司、3个参股企业、1个关联企业, 1个国家级企业技术中心。

　　为了摆脱发展中的困境，使企业稳步迈入快行道。2003年，在中航第二集团公司的统一领导下，洪都集团公司确定了“精化主业、分离辅业、优化结构、转变机制”的战略方针，明确提出以“主辅分离、辅业改制”作为战略实施的基本措施。

　　一、进行公司制改造，盘活生活服务公司

　　生活服务公司是洪都集团公司下属从事职工生活服务、福利保障的分公司。企业现有职工近400人，资产3500万元(不含房屋建筑物)，净资产1200万元。近年来，随着市场经济的发展，该公司从事的职工生活福利的功能逐步丧失，因产业化、社会化改造缓慢，市场竞争意识不强，企业自身经营发展举步唯艰。

　　2004年，洪都集团公司对生活服务公司实施整体改制，改制为非国有控股的有限责任公司——江西天益实业有限公司。其基本做法是：新公司与洪都集团公司终止行政隶属关系，洪都集团公司仅以出资权限承担有限责任;新公司设股东会、董事会、监事会，建立起规范的法人治理结构;新公司成员与洪都集团公司中止劳动关系，与新公司签订原则上不低于3年的劳动合同;按照公开、公平、公正和双向选择的原则，员工全部实行聘用制，原生活服务公司100余名距法定退休年龄不足5年的职工，原则上安排内部退养，其余在岗职工全部进入新公司;生活服务公司经评估后的净资产除用于安置职工，剩余的89.8万元作为洪都集团公司对改制企业的出资;生活服务公司改制人员通过“一带多”的形式确定自然人股东为13名，总出资为808.2万元占公司注册资本的90%;新公司与洪都集团公司及其下属各企业的往来全部按照市场规则办理;改制后，洪都集团公司将在一定时期内给予新公司一定的内需市场扶持。

　　改制二年多来，全体员工按照“进厂靠合同，岗位靠竞争，收入靠劳动，多得靠贡献，企业有效益，员工有利益”的原则，齐心协力，努力拼搏，通过开展餐饮住宿、幼儿教育、奶牛养殖等多种经营，拓宽业务;挖掘潜力，扩大市场份额，提升企业规模;同时广泛引资，积极与外界合作，提高市场竞争力，促使公司经营业绩稳步上升。预计2006年实现销售收入2400万元，利润60万元;2007年实现销售收入2700万元，利润80万元。在取得经济效益的同时，生活服务公司的后勤社会化改革也积累了有益经验。主要有：1.从内部服务型向社会化转变;2.从计划供给型向市场经营型转变;3.从单一效益型向多元效益型转变;4.从企业办“社会”向后勤产业化转变;5.企业员工的后勤思维方式发生了转变;6.培养了一批高素质的后勤经营管理人员。

　　二、引入民营资本，对联营联办企业进行民营化改造

　　在改革开放初期，尤其是1992年以来，为贯彻中央精神，洪都集团公司及所属各部门、各单位投资创办了不少联营联办企业，大力发展“三产”行业。主要分布在生活服务、物业管理、房地产和建筑装潢、医院、教育、宾馆、餐饮、运输、咨询中介服务以及文化休闲产业。长期以来由于受计划经济的影响，企业行政管理色彩浓厚，“等、靠、要”的思想严重，市场意识、服务意识、竞争意识、发展意识较弱。导致企业经济结构不尽合理，经济规模偏小，发展相对滞后，产业化、市场化、社会化程度低。为此，洪都集团公司决定以“改革调整，规范运作，维护稳定，加快发展”为指导思想，积极与地方政府配合，对体健公司、基建处、建筑装潢公司进行民营化改造，以达到主业瘦身减负，主业辅业比翼齐飞的目的。其基本做法是：将评估后的净资产除用于安置职工以外，剩余部分转让给私营业主，交清投资双方应得投资后，办理资产转让手续;职工与洪都集团公司中止劳动关系，与改制单位签订原则上不低于3年的劳动合同，洪都集团公司给予改制单位职工一定经济补偿金。从而成功地安置了职工，收回了投资。

　　三、实行职工持股和管理层持股相结合，进一步强化了员工激励与约束机制

　　早在1998年洪都集团公司为摆脱企业困境，转换机制，提高辅业市场竞争力和经济效益，就在所属子公司——江西洪都精工机械有限责任公司中试行职工持股，同时为加强对精工公司高管人员的激励和约束，对经理班子成员实施管理层持股。精工公司是原洪都集团公司所属工艺研究所于1998年改制成立的有限责任公司，因经营管理得当，企业取得了良好的经济效益，自1998年至2001年，累计向洪都集团公司上缴利润200余万元。精工公司采取职工持股会与管理层持股的做法为洪都集团公司主辅分离、辅业改制工作探索出一条成功的途径。采用管理层收购与员工持股计划相结合，通过向目标公司员工发售股权，进行股权融资，从而免交税收，降低了收购成本。MBO的主要参与者包括管理层、员工、原股东、目标企业，涉及各方面的利益的体现如上图：

　　管理层：获得由管理自己所在的公司而带来的自由、满足和挑战，充分收获劳动成果。

　　员工：企业效益改善后，获得更高的个人收入，结合MBO进行员工持股，使员工能分享企业的价值增长。

　　原股东：得到一个合理、理想的资本退出渠道，减少退出对社会的负面影响。

　　目标企业：企业治理结构得到改善，消除企业所有者缺位现象，解决企业经营的激励问题，最大程度留住关键人才。

　　四、引入外部投资者，建设股份制医院

　　洪都集团公司职工医院——南昌三三四医院，多年来，由于旧体制矛盾，医院经营困难，洪都集团公司每年都要下拨很大一笔经费，帮助医院正常运营。尤其是2005年1月，洪都集团公司整体加入“南昌市城镇职工基本医疗保险”后，由于医保政策的缘故，医院一度出现病源大量减少，经济效益明显滑坡，职工队伍不稳定，部分技术骨干“人心思走”的现象。医院病源流失、设备设施相对落后、后续发展资金不足等问题成为制约医院发展的瓶颈。

　　2006年初，洪都集团公司通过第三届“泛珠三角”区域经贸合作洽谈会的招商平台，与上海仁济医疗管理公司、上海安平器械公司三方联合对三三四医院进行股份制合作改制，筹建江西仁济医院。改制后，洪都集团公司以资产出资占股40%;上海仁济医疗管理公司则是目前国内唯一注册的，以技术、管理闻名全国的仁济医院为基础的医疗管理集团，占股30%;另外，占股30%的上海仁济集团股东上海安平医疗器械公司则以设备、医院投资管理著称，且拥有一支高科技人才队伍。通过改制，三三四医院将按照上海仁济医疗集团的现代化医院管理模式，规范管理，加速发展，仁济集团计划在3年内投资2亿资金用于门诊、住院部大楼修建、大型设备购置和人才培养、引进，着力把江西仁济医院建设成为高质量、高水平、上档次、上规模、集医、教、研为一体的，具备强专科的非赢利性三级甲等现代综合性医院。

　　分离后的医院改制成为完全独立的法人实体，成立了董事会、监事会，实行自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏的经营方式。人事制度由“单位人”、“国家职工”的身份置换成“社会人”，彻底打破了“铁工资、铁饭碗、铁交椅”的陈规，建立起人员能进能出、干部能上能下的用人制度，竞争上岗、优胜劣汰的干部体制，激励与约束相结合的机制，按劳取酬，多劳多得的分配原则。目前，医院已经完成了与上海仁济医疗集团正式签约，并已正式挂牌对外经营。同时，近200名内部退休与自谋职业人员的分流安置工作也已完成，并对国有资产进行了评估，医院改制工作平稳地拉开了序幕。目前，通过半年多的经营实践，改制后的医院取得了较好的效益，医院职工情绪稳定。医院在改制分离的过渡时期保持了安定、平稳，已进行的分离工作，兼顾和维护了国家、企业、职工各方面的利益，基本做到了政府满意、企业满意、职工满意、被分离人员满意。

　　五、对严重资不抵债的子公司，争取政策性破产政策

　　洪摩公司是洪都集团公司的全资子公司，曾经为国防建设和集团公司的经济发展作出了积极贡献，但是由于历史的原因和体制的制约，经过长期的积淀，许多内部与外部诸多问题的交织在一起，致使洪摩公司严重资不抵债，实际资产负债率达到了590%，负债和亏损加起来将近4个亿。资金枯竭、债台高筑、债主上门、经营销售网络断裂，没有生存的手段和空间，企业已无法依靠自身力量摆脱困境，职工生活难以保障，严重制约了洪都集团公司整体经济效益的提高，成了集团公司稳定和发展的沉重包袱。

　　为此，集团公司经过反复分析研究，根据国务院颁发的《军工企业改革脱困方案》(国发[2002]7号)规定，洪摩公司争取到了实施政策性破产的政策。政策性破产是指：企业财产拍卖所得除支付破产清算费用外，首先要用于政策规定的破产企业的职工安置(它把职工安置放在优先位置)。安置职工费用不足的，中央财政还按规定给予一定财政补贴，这样就为妥善安置职工提供了保证。此外，企业破产后符合条件(距法定退休年龄不足5年)的职工还可享受提前5年退休的政策，还可以用破产企业有效资产重组新企业安置职工。同时，破产企业的债务可全部核销，不良资产也可以核销等。洪摩公司破产工作，立项阶段从2002年3月开始，2004年3月份，正式启动了洪摩公司破产脱困的准备工作，成立兼并破产工作领导小组，制订了职工安置、企业重组、劳服中心组建等3个方案。自2006年1月进入职工安置阶段，截止6月30日，已完成了提前退休、预缴社保费、自谋职业等3批职工的安置工作，共安置职工924名，其中，提前退休职工313名，预缴社保费职工375名，自谋职业职工236名。在开展职工安置工作的同时，还组织进行了破产企业档案清理、移交工作以及欠发工资补发方案、重组上岗方案制订工作。目前正在组织进行职工重组上岗工作。

　　通过主辅分离、辅业改制工作的顺利实施，集团公司不仅积累了大量的成功经验，同时还在以下几大方面成效显著：一是有效安置富余人员，使企业获得了持续发展的动力;二是减轻了历史包袱和企业办社会的负担;三是配合集团公司军调以及全面股份制改造，优化产权结构，盘活了存量资本、增量资本向航空主业配置，增强了航空主业的竞争能力，从而真正达到了减负、减债、瘦身的目的。