原来准备搞汽车贸易的大厦建成之时，市场的变化却让原来的项目变得不可能了。怎么办?各种可选项目认真筛选后，最终定位为酒店项目———昆明欧必达大酒店。千万元的国有资产在沉寂了5年之后交到时任总公司副总经理李新英的手上，而今11年过去了，这千万元资产不仅成功盘活，而且成为昆明酒店行业的佼佼者。

　　“企业没有开始创造收入时，开支算到一分一厘，一分钱怎么用?成本怎么控制?不浪费一分钱，精打细算;进入营业后，亲自把关算账、核算，日结月清，算得清清楚楚的。”日前，接受本报记者专访的欧必达总经理李新英谈起创业之初时说，粗到通电、通水的装修都亲自选材，确保价廉物美;细到人员、物品的管理，一点一滴去节省。

　　一年多的热情加拼命，1997年底欧必达大酒店终于开张试营业，实现了起初的第一个愿望：必须赶在1999年昆明举办的世博会之前开业。

　　迎接世博会，数百家星级酒店都抢在世博会召开之前笑迎四海宾客，半年的世博会也让酒店行业家家日子好过，甚至连普通的招待所、旅馆都住满了。可是一过世博会，整个昆明市的酒店行业客源一下子只有高峰期的三分之一，这个负债起飞的欧必达同样要面对整个行业客源的危机。

　　有限的客源，大家互相杀价竞争，不断降价也成为众多酒店的必然选择，其结果大家都入不敷出。整个行业一下子掉入低谷，相当困难。欧必达怎么办?没有跟着降价，而是顺应市场变化，及时调整经营思路走向市场，到周边厂矿企业、做生意的客商中去，一家一家寻找零星的顾客，并通过提高服务水平来稳定客源，就这样很多的回头客，让欧必达在整个行业处于低谷时入住率都在50%以上，确保酒店能创造效益。

　　稳住客源的同时，欧必达加强了内部管理、控制成本，一度电、一滴水也要节约，一个龙头、一个灯泡的开关都责任到人，通过管理降低费用。就酒店热水的供应，李新英举例说，停用了烧柴油供热水的锅炉，配上了太阳能、电加热和热水泵，每个月可以省下五六万元的开支。

　　“困境中怎么使一个企业能够在激烈的竞争中生存下来?既不能亏待职工，又要控制住成本，现实中只有一条路———在困难中不断寻找能够让企业生存下来的种种方法。”李新英说，一个老总不在困境中动脑筋、想办法，急企业所急是很难做成的，欧必达好多点子都是在实践中产生的，而且都是一些创新的做法。

　　既要降低成本，又要确保员工的利益。为了确保员工的利益，李新英把所有的员工都培养成多面手，一专多能，确保员工总体效益略高于同行。同时，让所有高层直管部门，让他们自己当老板，这样，激发出全员创业的激情，从而形成团队特有的竞争力。