近年，是大唐国际发电股份有限公司在境外成功上市的第十个年头。总装机容量从3150兆瓦上升至21450兆瓦;销售收入从51.34亿元上升至约240亿元。截至2006年底，公司完成发电量934.59亿千瓦时，同比上升31.65%;经营收入248.35亿元，同比上升38.02%;净利润27.78亿元，同比上升18.16%;每股盈利0.54元。到2007年底，公司预计完成发电量超过1000亿千瓦时，公司总资产突破1000亿元。

　　在总经理张毅和公司党组的领导下，大唐国际发电股份有限公司这个十多年前装机容量仅有285万千瓦的小公司，经过艰苦卓绝的开拓之后实现了三次飞跃：

　　第一次飞跃是大唐国际在中国香港、伦敦上市，首次在境外资本市场募集资金，为公司的发展提供了强有力的后劲;

　　第二次飞跃是跨出区域概念，实现了电源建设布局的战略调整，在东南沿海开发大型火电项目，在西南地区大力开发水电项目;

　　在科学发展观的统领下、在大唐集团公司的正确领导下，大唐国际具有前瞻性的发展战略引领公司取得了跨越式发展的可喜成绩。站在新的起点上，大唐国际新的宏伟蓝图已经初现，第三次飞跃正在进行之中，公司积极筹划煤炭、铁路以及煤炭化工等项目，实现以能源为基础的多元化和跨行业发展……

　　张毅从2003年3月起担任公司的副董事长、总经理、党组书记。张毅工作思路清晰，具有很强的前瞻性、创新性，有很强的领导能力和驾驭全局的能力。

　　2000年，张毅及时提出走出华北的战略思想，其后，又亲自制定了环沿海地区的“新月计划”;2002年，张毅提出要大力开发水电，投资建设云南省水电工程，鉴于发电燃料供应紧张的局面，张毅提出了进军煤矿和铁路的战略新思路。为了实现公司的多元发展，2006年，张毅战略性地启动了内蒙古自治区锡林郭勒盟的煤化工项目。该项目利用当地褐煤用于间接液化和煤基稀烃，既利用了当地的资源，又为大唐国际提供了新的发展空间。

　　张毅狠抓安全生产，大唐国际的发电机组约占京津唐电网统调容量的47%，大部分电力直送北京。张毅带领公司员工强化安全生产管理，加强设备治理，圆满完成了保证京津唐电网特别是首都北京的安全供电政治任务，为保证首都用电做出了突出贡献，得到了国资委、国家发改委、北京市等各级领导的好评。

　　张毅重视经营管理，不断提高经济效益，在成本管理、预算管理、体制改革、人力资源配置等方面积极探索和创新。张毅工作不怕辛苦，经常深入施工现场进行调查研究指导工作。张毅注重工程的安全和质量，根据不同地区电力建设施工的特点，合理安排机组的建设工期。张毅廉洁奉公，时刻保持共产党员的先进性。他带领公司党组成员一班人，认真贯彻党的十六大、十七大精神，围绕中心，服务大局，为实现公司发展战略，配合企业生产、经营、建设的中心任务，力求把党建和思想政治工作做稳、做实。

　　2007年，是大唐国际发电股份有限公司在境外成功上市的第十个年头。截至2006年底，公司完成发电量934.59亿千瓦时，同比上升31.65%;经营收入248.35亿元，同比上升38.02%;净利润27.78亿元，同比上升18.16%;每股盈利0.54元。到2007年底，公司预计完成发电量超过1000亿千瓦时，公司总资产突破1000亿元。大唐国际以优异的业绩，铸就了境外上市10年来跨越式发展的辉煌：

　　———区域多元化跨越。从公司上市之初，电源点在华北，主要向京津唐电网送电，到进行电源布局的战略性调整，先后在西南地区开发水电项目、在东南经济发达地区开发大型火电项目，已经发展成为电源点遍及18个省市的全国性发电企业。

　　———电源结构多元化跨越。从单一的火力发电到在建和筹建水电项目、参股建设核电机组，第一个风电场卓资巴音风电场一期工程已经投产，“火水核风”多元化电源结构已经形成。

　　———产业多元化跨越。积极做大做强发电主业的同时，在煤矿、铁路等电力上下游相关产业开发取得突破性进展。目前，迁曹铁路全线开通，参股建设的第一个煤矿———同煤大唐塔山煤矿投入生产，锡林浩特胜利煤田东二号煤矿开采出煤。

　　———融资平台多元化跨越。1997年3月21日，公司H股在中国香港和伦敦上市，成功融资约37亿港币;2006年9月，第一期短期融资券成功发行，筹集资金10亿元;12月20日回归国内A股市场在上海上市，募集资金33.4亿元，打造出一个“A+H”的国际资本多元化平台，为公司未来融资和防范金融风险奠定了良好基础。

　　在科学发展观的统领下、在大唐集团公司的正确领导下，大唐国际具有前瞻性的发展战略引领公司取得了跨越式发展的可喜成绩。

　　立足火电主业坚持多元发展

　　大唐国际在境外成功融资的同时，获得的比融资更为珍贵的财富就是科学发展的管理理念。因为有对各国电力体制改革更为清醒的认识，公司决策层开始审视国内的电力市场现状以及国家宏观经济发展形势。

　　聘请国内著名的电力咨询公司，在全国范围内对电力建设发展至关重要的自然、经济和社会环境以及工业传统、发展远景、电力市场现状等深入调查。同时，还聘请了美国著名的战略咨询顾问麦肯锡公司做进一步调查分析，麦肯锡结合世界16个国家电力改革以及电力公司的经营情况，在对我国的经济区域做了全面分析后，提出了一些重要的投资指导建议，使公司决策层有了更清醒的认识。

　　最终，大唐国际决策层筛选出成本优势地区、政策优势地区和市场优势地区作为公司战略布局的重点地区，提出“水电火电并举，区内区外发展并举”的战略性整合。

　　2004年，鉴于发电燃料供应紧张的局面，张毅和其党组成员提出了进军煤矿和铁路的战略新思路。面对市场风险、成本风险、电价风险、资本和债务风险以及电源点竞争更加激烈的五种风险，2005年，通过对市场的深入调研和战略考虑，又明确提出了新的战略目标，2006年以来，非电产业获得突破性进展。

　　为了有效缓解快速发展与资金不足的矛盾，2006年，大唐国际进一步加大了资本运作力度。9月，第一期短期融资券成功发行，筹集资金10亿元;12月，大唐国际回归国内A股市场，募集资金33.4亿元。

　　通过调整发展战略，大唐国际管理及发展的业绩受到业内外及市场的高度评价。在快速发展中同步实现了电源结构、机组结构和区域布局的优化，资产质量和技术装备水平大幅度提高，产业升级步伐也进一步加快。

　　在踏踏实实做强做大发电主业的同时，大唐国际正努力把公司建成知名的能源公司，涉足煤炭、铁路等产业链延伸中的相关领域，寻求新的发展空间。自2003年电煤供应紧张、价格持续上涨以来，大唐国际就已经介入上游煤炭开采领域。2004年，与同煤集团等合作，投资合作开发年产1500万吨的山西塔山煤矿;2005年，与开滦集团合作设立河北蔚州能源综合开发有限公司，建设运营煤电一体化项目。今年以来，加速了进军煤炭开采的速度。在积极占领上游燃料供应控制权的同时，还将目光瞄准了更进一步的煤化工。已经计划投资建设内蒙古锡林郭勒盟煤化工项目，利用世界上先进的粉煤气化技术、合成气净化技术、大型甲醇合成技术、甲醇制丙烯技术和丙烯聚合技术，生产化工产品。2006年12月17日，大唐国际参股建设的第一条铁路———迁曹铁路实现了全线贯通，这是我国新增的一条北煤南运出海通道，实现了公司煤电路一体化的发展战略。

　　追求卓越管理经营成果斐然

　　大唐国际以健全的法人治理结构、良好的成长性、卓越的业绩和专业化的管理得到了各方面的认可，赢得了投资者的青睐。上市10年的经营业绩已表明了其卓越的管理能力。

　　生产管理———从提高设备安全稳定入手，提出了公司系统内电厂的设备检修实行点检定修制，运行实行集控运行制，并要求新项目公司都要实行设备点检定修制、集控运行制、外委项目合同制。为了进一步提高设备的安全可靠、环保及经济性能，大唐国际开源与节流并举，近4年投入巨资近20亿元进行技改和设备检修，消除了出力受阻，保证了设备健康，“买”回了更多的利用小时。全体员工则以严格的日常管理和规章制度为支撑，保证了风机、水泵合理的启停，减少了厂用电量。大唐国际承担着向首都直接供电的重任。从讲政治的高度，该公司形成了从下至上一级保一级的立体保电网络，真正做到了责任制落实，各种设备、设施都有人管、有人负责。大唐人牢记责任，恪尽职守，用智慧和汗水在历次保政治用电中都交上了合格的答卷。

　　经营管理———在电力市场竞争日趋激烈的形势下，大唐国际努力做好增收节支，确保利润、燃料单位成本、资产负债率、净资产收益率和电热费回收率等各项考核指标的完成。不断优化电量结构，降低燃料成本，以边际贡献率确定同等条件下优先增发的单位电量，确保相同的电量增长情况下公司边际利润最大化。向管理要效益，在确保已投产机组安全稳定生产的同时，大唐国际以经济性评价为基础，对节能降耗从严管理、量化管理，确保建设资源节约型企业规划方案的落实。在老厂实施大功率辅机改高压变频技术、循环泵、汽轮机三缸等节能技术改造后，大唐国际供电煤耗在5年间累计下降了每千瓦时11.8克，厂用电率下降了1.08个百分点。2006年，公司已投产机组每千瓦容量利润为326.42元。

　　基建管理———大唐国际在基建管理中讲究高效率、高质量、低成本。基建工程降低造价是从项目选址、工程设计、设备招投标开始的，新建项目几乎同时具备了成本优势、政策优势和市场优势。翻开大唐国际上市十年的建设史，一项项辉煌的成就历历在目。盘山发电公司以“精雕细刻建精品，达标投产创一流”为目标，对工程质量实现预控管理，降低造价达10亿元;唐山热电公司两台30万千瓦机组降低造价6亿元;托克托发电公司一、二期工程降低造价15亿元;国内首次采用直接空冷技术的云冈热电公司，两台机组建成后降低造价2.2亿元，仅设备费用就节约1亿元;乌沙山发电公司4台60万超临界机组不仅实现了一年四投的目标，创中国电力建设史奇迹，单位千瓦造价仅为3500元，创全国同类型机组最低水平……不论各新建电源点的建设速度、投产水平，还是单位造价、经济性指标都基本达到国内同类机组的先进水平。

　　新厂新制———大唐国际对新建电厂全部推行新厂新制，1999年首先在盘山发电公司进行试点。盘山发电公司2台600兆瓦火电机组定员为199人，盘山发电公司负责集控运行、设备点检、热工、继电保护检修与维护方面的核心业务，输煤、除灰等其他辅助生产业务和主设备的检修维护以及后勤服务等全部实行外包，由其他企业承包管理。几年来，盘山发电公司经济效益始终保持较好水平，安全生产形势良好，在集团公司一流指标竞赛评比中名列前茅。

　　在盘山发电公司试点的同时，托克托发电公司也实行了新厂新制，6台600兆瓦火电机组定员仅为430人。随后，在总结新厂新制经验的基础上，又重新制定了大唐国际2台600兆瓦火电机组新的组织机构设置和定员意见，定员缩减为152人。实行新厂新制，不仅精干了主业用工、提高了员工待遇、降低了人工成本，使企业轻装上阵，更主要的是形成了一种企业与员工共同发展的新机制。

　　恪守社会责任科学和谐发展

　　大唐国际自组建之日起就把“振兴中国电力”作为企业的第一定位，在跨越式发展历程中，始终自觉地践行社会责任，为促进国家经济和社会发展，在提供安全、优质、清洁、廉价的电能;环保治理、节能减排、保护生态环境;加强电力缺口地区电源建设，促进地方经济发展;提高企业经济效益，积极纳税，保障职业安全健康、维护员工合法权益;建立合作共赢机制，共助社会公益事业等方面做出了较为突出的成绩。给境内外投资者带来优厚的回报，同时，也树立了良好的社会公众形象。

　　大唐国际的科学发展、和谐发展，是以创建资源节约型、环境友好型“两型”企业为出发点的。不仅大力发展水电、积极开发核电、风电等清洁能源，在传统的火电项目上也先人一步优先发展大容量、高参数、高效率、高调节性等机组，发展洁净煤技术，同时注重节水技术改造及采用空冷、海水冷却等机组。

　　“企业经营的是安全，管理的是成本，提高的是效益，生存发展立足的是环保”。正是凭借这种信念，大唐国际始终把环境保护和公司的每一步发展紧密结合在一起，要求新建电厂同步建设脱硫等环保设施，老厂分步进行脱硫改造。严格要求所属各电厂的污染物排放达到并优于国家规定的环保标准。

　　担负首都供电、供热任务的高井热电厂，8台锅炉脱硫系统改造全部完成，2008年前将完成8台炉的脱硝，打造绿色环保电厂，为首都经济发展做出贡献;在“节水山西”战略大背景下建设的云冈热电公司，率先进行了国内大容量机组直接空冷技术;王滩发电公司2台60万千瓦机组采用了海水淡化技术;云南红河发电公司引进国外30万千瓦循环流化床锅炉技术，成为环保锅炉的中国范本;为实现二氧化硫减排计划，拥有国内自主知识产权的脱硫系统在陡河发电厂投入运行。目前，大唐国际已投入脱硫设备的装机容量占公司火电机组的67.61%，远远大于全国平均33%的水平，并超过欧洲排放标准。预计到2008年，在全国电力系统范围内，大唐国际将率先实现全部火电机组的脱硫改造。

　　坚持以人为本提供人才保证

　　行进中的大唐国际始终把人才培养作为和谐发展的原动力。张毅上任之初提出企业发展型减人增效的概念，靠企业自身发展来解决和消化人员富余的问题。随着公司发展项目的不断增加，将老电厂专业技术人员充实到新项目当中去，不仅满足了新建项目的用人需要，而且减轻了老电厂的人员压力。

　　老厂变人多压力为发展动力，积极为新项目公司培养优秀适宜人才;老企业纷纷组建项目维护部，占领新建项目的检修市场，并且从劳务输出向技术服务输出迈出了重要步伐，仅陡河发电厂就组建了盘山发电公司、王滩发电公司、潮州发电公司三个项目维护部。该厂承包的越南协孚电厂的生产运行和维护工作得到了业主的高度评价。实行新厂新制的新建电厂变人少的劣势为竞争的优势，趋于扁平化的公司管理体制让年轻人有了更多的能力拓展空间。

　　在岗位实践中，大唐国际注重多方式培养锻炼人才。一是有意识把一些后备人才安排在条件艰苦的地方和关键的岗位上进行锻炼。二是实施项目经理制，让后备人才独立承担一项工程或管理工作。三是实行助理制，让进入视野的后备干部担任助理，压担子，让他们承担更多的管理工作。四是开展公司本部与基层单位的双向交流，全面培养和锻炼后备人才。大唐国际开展多种形式培训，有意识地增加政治理论、财务管理、经营管理、电力市场、企业文化等方面的培训。大唐国际每年派出若干领导干部到清华大学学习工商管理专业，拓展知识空间，增强经营管理和决策能力。通过多种形式的培训，领导干部和后备人才的政治意识、大局意识、管理意识、市场意识得到明显提高。

　　为实现公司发展战略目标，造就与公司发展战略相适应、规模相当、结构合理、素质优良的人才队伍，促进公司快速、协调、可持续发展。十年来，人力资源工作进行了有益的探索，在控制人员总量、创新管理体制等方面取得了长足的进步，在支撑企业发展、改革和转型方面做出了积极贡献，形成了一套比较完善的管理体制和模式。

　　当前，电力结构调整、发展非电产业、发电企业市场化改革以及优化人力资源结构等对公司的人力资源工作提出了新的更高的要求。大唐国际人力配置资源规划正在制定中，总体目标是重点建设高级经营管理、高级专业技术、高级生产技能三支人才队伍;积极构建电力、化工、煤炭三大行业的人力资源板块;做到员工总量与公司发展规模相适应、员工综合素质与公司发展要求相适应;实现全员劳动生产率和人员效率的大幅度提高，达到国内同行业先进水平。

　　站在新的起点上，大唐国际新的宏伟蓝图已经初现，目前已初步完成由单纯发电公司向能源公司转型的阶段任务，区域分布、产业结构、技术装备进一步优化，发电主业“利润基地”和非电产业“效益核心”基本形成，市场竞争能力和公司品牌也将进一步得到提升。

　　今天，电力行业发展日新月异，各大电力公司群雄逐鹿，电力市场将进一步完善和规范。在新的形势下，大唐国际将在张毅和公司党组的正确领导下，建设成高科技、高增长、高效益，跨地区、跨行业、多元化发展的大型能源企业。