近年，海洋石油工程股份有限公司与中国海洋大学、上海交通大学、天津大学等九所高校签订科技战略合作协议，双方专家学者和高级工程技术人员将围绕合作领域的相关重大科技问题开展研究，为海油工程科技发展规划、重大工程项目、高技术产业化等项目实施提供支持和决策依据。

　　这种合作决不是表面文章，而是以扎扎实实的投入和可观的效益为基础的，在过去几年中，海油工程与天津大学等九所大学共有128个合作项目，科研投入7000多万元，取得了大批科研成果和专利，极大地促进了公司科技创新和技术进步。

　　按照海油工程总经理姜锡肇的说法，此次签订战略合作协议旨在加快建立和完善公司科技创新体系，以海洋工程技术中心为载体，以深水、中下游、LNG、新能源技术等重点领域和重大项目的技术攻关为纽带，充分利用高校技术优势和实验条件，推动公司加快技术创新步伐，实现重点领域的产业化攻关，形成具有自主知识产权的核心技术，增强公司的核心竞争力。

　　而在这种动作背后是其更为宏大的发展蓝图，按照姜锡肇的设计，海油工程除做强做大海上油气田建设和维修主业外，正在加快形成沿主业向“两翼”(“左翼”为中下游、“右翼”为深水领域)延伸的市场格局，把公司建设成为具有国际竞争力的专业化、国际化能源工程公司。

　　屡创奇迹

　　创新不是偶然的，在一项项创新成果的背后，是企业的整个创新体系在发挥支配作用。而这一点，可以从海油工程在近两年的诸多项目中可见一斑。

　　2007年，海油工程屡创奇迹。11月初，由海工总包的国内首座海上风力发电平台———渤海海上风力发电示范平台顺利完成海上吊装作业并实现满功率运转;而在5月4日的流花11-1复产项目中，海工仅用36小时51分就完成原计划用时96小时的南海胜利FPSO8根锚系的连接工作，创海洋工程FPSO修复连接世界新纪录;在海工承建的QHD32-6泵护管安装项目中，用浮袋法实现护管悬停状态下拖移，比传统吊机安装节省工期3天，创国内平台改造项目中改变传统施工工艺新纪录……

　　对于海工而言，这些成绩只是寻常事，他们在2006年5月所创造的奇迹才值得浓笔重墨地描述。当时，两股台风在西北太平洋上空碰撞产生的“珍珠”台风到达南海东部海域之后，突然直角转弯，台风中心直袭中国海油第四大高产油田———流花11-1油田，其中心风力之强超过了可承受百年一遇台风袭击的设计抗台能力，流花油田FPSO浮式生产储油装置有7根锚链和3根立管断裂，油田被迫投产。

　　面对突如其来的自然灾害和世界级的油田复产技术和施工难题，在国际上无同类作业经历，技术、工程船舶及装备条件无一具备、国外知名工程公司惧于项目难度和风险纷纷选择惊人报价并提出随时终止合同的情况下，海工决策层主动请缨并最终获得了该项目的总包权。他们集成一切有价值的信息，整合一切可利用的资源，自主创新了适应深海作业环境下油田复产所需的深水打捞等八大技术，突破了300米水深的海工技术瓶颈，打破了西方公司的深水技术垄断，出色地完成了外国承包商都认为不可能完成的任务，创造了一个不可为而为之的世界海洋石油工业的奇迹。

　　令海工人值得骄傲的是，他们在去年10月自主设计并安装了国内最大平台———用浮托法圆满完成了重约9200吨的渤中34-1组块的海上安装，这一组块是目前国内最重的组块，实施万吨级组块的拖拉装船及浮托安装在该公司历史上均属首次，其技术要求高、作业难度大。在严峻的困难和挑战面前，海工公司项目组及全体参战人员以追求卓越、创造完美为准则，严格遵循国际标准，实施科学精细管理，制定了严密的作业程序和应急预案。

　　在整个作业过程中，做到了目标一致、任务明确，责任清晰、组织到位，科学严谨、精益求精，工作主动、执行有力，并最终于9月18日和10月2日圆满完成了该组块的拖拉装船、浮托安装作业，被称为“国际同类作业的典范”。

　　壮大整体实力

　　作为目前中国惟一一家集海洋石油、天然气开发工程设计、陆地制造和海上安装、调试、维修于一体的大型工程总承包公司，海工具有国际领先地位的装备和基础设施。上市后，海油工程公司做出了一连串的投资决策，建造“蓝疆”号大型起重铺管船、建造8000吨的下水驳船，购置800KNM能量级打桩锤、350吨履带吊机、深水挖沟机等等。

　　“蓝疆”号投入使用后，这个号称亚洲最大、吊装能力达到3800吨、作业水深达到200多米的起重铺管船立即确立了其“霸主”的地位，公司的单船吊装能力比上市前增加了4倍多，一举占领了东海和南海市场，并走出了国门，成功完成了韩国DONGHAE项目重约3500吨组块海上吊装作业。

　　与此同时，海油工程公司根据海上工程量大幅增加、船舶资源异常紧缺的状况，大胆创新海上安装技术，首次采取“浮托法”，成功完成了南堡35-2油田重达7800吨的CEP组块安装。不仅减轻了“蓝疆”号的负担，更进一步拓展了海上安装能力。

　　目前，海油工程公司共有各种船舶14艘，形成了海上运送、安装和铺管作业的综合性实力。5年来，海油工程公司的船舶“走南闯北”，“足迹”遍布渤海、东海、南海，作业水深从浅水领域提高了较深水领域。其中，曹妃甸二期D平台组块海上安装连接调试仅用了9天，创造了海油工程史上同类平台最短的安装纪录。

　　创新为海油工程公司发展注入了新的活力，而海油工程公司更是通过不断地创新，把企业的“软实力”做强。

　　势因时而生，明者因时而变,知者随事而制,强者乘势而进。根据市场和发展的需要，海油工程公司大力调整内部结构，建立符合国际规范的组织机构，实行业务流程再造下的管理体系的整合，构建了全面管理体系架构，项目管理、质量管理、健康安全环保管理、ERP系统上线运作使海油工程的各项管理与国际惯例和规范接轨，并且每年确立一个管理主题如质量年、安全年、效率年、基础建设年等，大力实行科学化、精细化的管理，取得了突出成就。

　　2006年，海油工程公司主要工序焊接质量检验一次合格率为UT(超声波检测)99.73%、RT(远红外检测)99.94%，高于国际海上油气工程97%的指标;OHSA(职业健康安全)统计安全应记录事件由2005年的0.43%下降到0.20%，受到了业内外的追捧。

　　“设计是海洋石油工程的龙头。”海油工程人一直这样自豪地称谓着他们自己独特的优势业务板块。到目前为止，国内还没有一家公司具备海上油气工程设计能力。如何使其独占鳌头，成为市场竞争中的一张“王牌”，海油工程公司加大了对外合作与自主创新的力度，一方面积极引进、消化和有创造性地吸收国外先进设计理念与先进的设计手段，一方面继承和发扬自身技术优势，积极引进国内外的优秀技术人才，创新设计思路和方法，不断攻克技术难关，大力提升设计能力和水平，向海上油气工程设计的尖端和高端领域突破。

　　目前，海油工程公司成熟地掌握了海上油气田开发的一整套设计规范和设计方法，大到南堡35-2、渤中25-1等亿吨级油气田的整体开发设计，小到边际油田锦州20-2北、渤中34-3/5等油气田的开发设计。其中，规范化、标准化的设计方法、国际先进的设计软件PDS(管线设计系统)、INTOOLS(仪表设计系统)及3D(三维)等设计手段的全面应用，使设计方案不断优化，设计质量、水平和效率有了质的飞跃，工程建造成本大幅降低。2006年，海油工程公司把设计眼光瞄准了深水领域，采取了一系列的战略举措，技术储备、人才储备，并在深水课题研究取得了新的进展，完成了1000米水深典型张力腿平台、SPAR平台等概念设计。

　　创新让海油工程公司科技结出新的硕果，国家863《水下干式管道维修系统》课题通过验收、取得了60项专利成果，边际小油气田的简易开发模式，单层保温配重管技术等入选中国企业新纪录，成为创新型的高科技企业。

　　平衡公益和效益

　　在整个社会强化社会责任的背景下，海油工程严格执行“保持健康、保障安全、保护环境”的HSE方针，倡导诚实诚信的安全文化，以安全培训为抓手，多措并举，把现场安全管理工作做精做细，半年来取得了较好成绩，损失工时事故率为0.5514，严格控制在了公司要求的小于0.6的范围以内。

　　以海油工程公司所属的青岛公司为例，抓好安全培训第一关，是青岛公司QHSE部安全生产管理的成功经验。针对公司不同岗位人员、协作单位人员、外来参访人员等进入场地人员类别的不同，公司因人而异，编制了针对性很强的五级安全培训课件，还根据实际情况每月进行升级，并对他们进行一级入场安全教育，把接受安全教育培训作为进场施工作业和员工聘用的必要条件。

　　制度，安全管理第一保障。建设国际化的公司，就需要运行与国际惯例接轨的管理体系，就要建立健全各种规章制度。为了实现“用全新的具有国际竞争力的管理模式，建成为国际上管理最好的海油工程建造场地之一”的目标，青岛公司将海油工程HSE管理体系进行了平移，并与国际一些安全管理声誉较好的公司进行对标，建立了青岛公司HSE管理体系。这个青岛公司安全生产管理的“无形的手”正发挥着越来越大的约束和规范作用。

　　风险是安全控制第一对象，对此，青岛公司实行三级风险管理，即危险源及风险辨识与评价、工作安全分析(JSA)、班前会制度，有效控制了风险。

　　对于日常作业活动，结合青岛公司业务过程图，QHSE部组织生产系统各级管理人员和一线操作人员，通过共同分析和讨论，共召开集中分析讨论会12次，现场单独询访21次，较全面地辨识出青岛公司建造场地日常工作活动中存在的各种危险源、风险和环境因素，并采用较为合理的评价方法对其进行评估，共辨识出危险源420个、环境因素30个、重大危险源45项、重要环境因素4项。

　　针对高风险作业，青岛公司QHSE部积极推动JSA制度。建立班前会制度，将班前会作为《青岛公司危险源及风险辨识与评价》和JSA的补充，同时作为落实JSA控制措施的手段，要求各班组在每日施工前必须填写班前会讲话卡，并保留记录。

　　现场管理抓监督，是青岛公司安全生产管理的有效做法。遵循公司“统一管理，分级负责”的健康安全管理模式，同时结合国际惯例，建立统一的现场安全监督职位体系，实行安全主管、安全监督、车间班组长人员三级安全管理模式。公司员工从上到下不仅是生产作业人员，而且是安全监督人员和安全执行员。形成“人人知安全，人人要安全，人人会安全”的安全监督检查习惯。

　　在青岛场地、车间进入正常生产后，海工对安全监督的重视有增无减，他们加大对场地安全巡检力度，不管是大风天气、雨雪天气，还是寒冷的冬天夜里，都照常巡检不误。对发现的安全隐患如实记录在册，提出整改建议，采取措施推动隐患及时整改，并对整改情况进行跟踪。QHSE部每月底对本月发现的隐患进行汇总，并对所有隐患进行分类、分级，进行统计分析，重点关注高风险隐患及频发隐患，执行诚实诚信的安全管理文化，及时将相关隐患如实通报。

　　通过这些繁杂的细节管理，海工最大程度地做到了防患于未然，将事故概率降至最低点，这使得他们在取得一项项创新成果的同时，也避免了各种安全事故的出现，科技创新创造效益，而安全管理则降低成本，海工将这两种力量刚柔相济，构成并打通了创新体系的“任督二脉”。