驰骋围海舞台，高扬改革旗帜，冯全宏和他的创业团队从机制和体制上做大文章，创新管理，开辟出一条企业腾飞的阳光大道!

　　1999年底，围海公司经多年摸爬滚打，初步完成原始创业目标，作为一支海洋施工企业，公司业务范围不断向外延伸，为寻求更大发展空间，冯全宏毅然决定进行两次“大搬家”。第一次是公司总部从发源地宁海县胡陈港基地搬到宁海县城，第二次是从宁海县城搬到宁波市科技园区。两次搬迁挑战重重。但他权衡利弊，着眼大局，勇敢坚持自己的信念，在动员会上他深情地向广大职工说：围海公司是每个围海人一步一步用泪水和汗水打拼出来的，让它发展得越来越好，这是国家赋予我们的责任。现在市场日益激烈，围海公司只有凭借宁波市东方大港优越地域优势，加上科技园区先进高新技术和人才等信息支持，才能如虎添翼，跃然腾飞。

　　如果说公司搬迁为企业腾飞提供了宽广舞台，那么，冯全宏认为，公司要大发展，最关键还是要从机制和体制上做大文章。

　　于是如何进一步理顺体制，建立适应激烈市场竞争需要的现代企业制度，就成了冯全宏积极探索实践的严重课题。他紧紧抓住每一次改革良机，积极推行事业单位企业化经营管理，充分利用开荒围垦机具设备，开拓水利水电建筑市场。1991年将机具站改建为浙江省围海工程管理处，1992年改建为完全企业化管理的围海公司。顺应中央国有企业股份制改革精神，他多次走访省财政厅、省劳动和社会保障厅、省人事厅等部门，潜心准备公司改制工作。面对这样一个拥有2200多人的国家一级企业，人多事杂，政策问题、程序问题、机制问题、编制问题、制度编订问题、人员安排、企业下步发展等，改制之难可想而知。冯全宏一方面跑省城向各有关部门咨询改制政策，一方面下工地向职工们解释宣传改制利弊关系。常常夜不能寐、日不能食，老伴心疼地说：“老冯，都一把年纪了，这么拼命到底为了啥啊?”冯全宏说：“公司改制是围海发展的一件大事，我上不能让国家有损失，下不能让职工群众吃亏，在这关乎国家、职工群众利益紧要关头，我个人累点苦点值得啊。”就这样，凭着一股子咬定青山不放松的钉子精神，在企业改制这段时间里，冯全宏先后领导组建了6个子公司和10个分公司，综合资本运作达1.46亿元，从原来100%国有企业变成一个国有股、集体股、个人股共生共荣的混合所有制企业，解决了市场主体等一系列机制问题，使公司经营班子实现责权利有机统一，国有股得到更为稳定的保值增值。

　　新体制需要有新的管理制度。伴随公司改制工作顺利开展，冯全宏带领班子成员自觉顺应体制改革需要，对公司历年来形成的102项规章制度进行系统全面修订，全新出台法人治理结构制度、公司高层管理运作原则、经营管理运作模式、财务预算和成本核算、ISO管理、劳动关系管理、行政综合管理、企业文化建设等八大类新制度，形成适应股份制体制新的管理体系。新体制催生新机制，“三层关系、两制建设、三位一体、综合运行”的机制模式已全面启动。

　　伴随新机制全面启动，面对企业未来发展，冯全宏通过对企业内外部环境和内部条件全面估量与科学分析，制定出企业未来5年发展规划，确定了转换机制，实现两个转变的目标。决心在5年内将公司发展成为浙江省水利建筑行业处于领先地位的企业集团。如今，经改制后两年耕耘，公司经营机制已发生翻天覆地转变，公司已从单一水利施工企业逐渐过渡到从事水利水电、房屋建筑、港口海岸、市政交通施工多元型转变;从事建筑施工同时，逐步向水电站投资开发、房地产投资开发、围垦投资开发经营等领域拓展，取得顺利进展。目前在建水利工程50多个，其中工程合同量超亿元大工程6个;公司已投资近1亿元，正在贵州开发两个水电站;宁海房地产开发项目1个，投资3亿多元;公司还将在山东、江苏、江西等地围垦3个项目，投资将超过10亿元。良好的发展态势预示着围海必将迎来更加辉煌的未来!