马克·吐温说，感到怀疑时，就说实话吧。哲学意义上的否定和逻辑意义上的否定完全不同。它不是一种简单的自我对立，而是一种根植于时代精神和企业现状的自我扬弃。在华山公司，这种扬弃的基础，就是一切从实际出发。从这个意义上说，华山公司的第一次自我否定，在实质上是一次否定之否定，它是在历经挫折之后对真理和真相的二度复归。

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　　2002年8月7日。西安华山。

　　这是黄土高原上最浓最艳的秋天。在四季有绿、三季有花的西安华山厂区里，中国兵器工业集团公司总经理马之庚精神矍铄、兴味盎然。几天来，他下车间、去靶场、进工地、入厂房，一路马不停蹄，风尘仆仆。还来不及听汇报，这位中国兵工战线上的元老级领导，喜欢用自己犀利的目光检阅企业的每一个变化，像将军在检阅自己的士兵。

　　这就是当年让集团忧心忡忡的华山公司吗?一切那么熟悉，一切又似乎有些陌生。焕然一新的厂门，现代化厂房内是全新的世界先进水平的机加工设备，生产车间的玻璃上纤尘不染，所有在研、预研项目全部做到了按节点顺利进行……

　　马之庚一路视察，一边倾听华山公司领导的汇报，他频频颔首嘉许，脸上渐渐露出少有的喜悦。在听完了公司全面建设的汇报后，马之庚欣喜地说：“华山公司过去是西北兵器的一面旗帜，现在，这面旗帜又重新飘扬起来了!”

　　是的，旗帜又飘扬起来了。

　　一年多前的华山公司，可不是今天这个样子。

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　　即使是今天，王景林也不愿意过多提及2001年之前西安华山公司面临的困境。

　　他更愿意温和地认为，那是一次文化理念上的碰撞。

　　曾几何时，万仞华山，奇险天下。作为始建于1953年的中国兵器工业集团所属大型骨干企业和国家“一五”期间156个重点工程项目之一，以华山命名的兵器工业西安华山机械工业有限公司，一度曾以辉煌的业绩在西北兵工系统独树一帜。

　　作为中国兵工的老企业，应当说，西安华山有自己优秀的文化传统，然而，一种文化的先进与否往往具有相对性。20世纪的中国变动不居，经济在转轨，文化必然要随之转型。企业文化一旦间离于时代，它的负面属性便会首先在企业的经营层面显现出来。

　　进入“九五”中后期，华山公司面临计划经济向市场经济的转变，僵化的机制弊端凸显经营举步维艰，产品技术质量问题突出拿到的订单不能按期交货，连续4年亏损，加之沉重的历史负担，企业一度陷入了严重困境……华山昔日奇景显约的风姿，笼上了一片厚重的阴霾。

　　面对着被拖欠的工资，一些员工把这当成企业对自己的考验。这些纯朴善良的员工，愿意在任何时候和企业同甘共苦，用自己菲薄的薪资分担着企业的艰难和困境。

　　在不会触及企业核心指标的评比中一次次地获胜，让昔日辉煌的华山公司仍然沉浸在一片云遮雾绕的光环中。

　　仍然有喝彩，仍然有掌声。当贫穷和奉献混淆了界限、责任和问题纠缠不清的时候，对企业的批评往往会被误解为责难，这就是文化的弹性。适度的文化弹性，能保持文化的均衡和健全。但是，一旦这种弹性超越了某种限度，它就会扭曲、变形，甚至成为一种畸变的文化。

　　在转型期中国的企业文化，都在不同程度上经受着这种文化的畸变。

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　　在这种表面的畸变背后，潜藏着深刻的文化命题。

　　王景林认为，企业文化是社会政治文化在企业中的延伸，企业文化是先进社会文化的基础，国有企业应该是先进文化创造的主力。

　　从社会大背景来看，发展经济是最大的政治。对于作为经济实体的企业来说，尤其如此。

　　一种先进的文化必然是促进改革创新的文化、解放生产力的文化、提升企业经济品质的文化。可以说，这是华山企业文化建设最初的出发点和未来文化建设的指向与归宿。

　　传统的华山文化恰恰是一种多元取向的文化。这也是当时多数企业文化中存在的一种普遍现象。服从上级领导是一种价值取向，而它恰恰会导致在市场竞争中丧失可贵的机动性甚至是企业价值取向背离经济规律;奉献企业不计劳苦是一种价值取向，而它真正背离了以人为本的科学发展观局限了人的主观能动性;安于贫穷不斤斤计较是一种价值取向，而它却催生了自闭保守，弱化了资本扩张的原始属性。在这种看似多元的文化中，真正的呈现却是一种与市场经济难以适应的官本位和农耕文化情结与矛盾后的文化虚无。

　　没有一种文化不代表一种价值取向，却没有一种文化真正代表着企业成长的方向。一个偌大的企业，在多头文化的分歧中，最终迷失了方向。华山公司曾引以自豪的治厂经验受到了前所未有的挑战。

　　2001年之后的华山公司，注定要触发一场深入灵魂的企业文化遭遇战。

　　在王景林看来，华山公司的核心问题，正是企业面临的文化问题。

　　“我最早接触这个企业，开始确定这个企业的发展战略和经营规划的时候，就已经深深地感觉到，制约这个企业发展的不仅是一个经济问题，更重要的是一个思想观念问题，是企业的意识形态不适合市场经济的需要。长期的计划体制造成了一种非常僵化的思想氛围、文化氛围。”

　　王景林的这番讲话，既针对华山公司管理中一些重大问题，又隐含着国有企业改革方面的重要命题。

　　然而，一个企业的核心问题，往往不一定是企业的迫切问题。

　　2001年华山公司面临的问题千头万绪，而生存问题显得尤为突出。

　　8000名职工和3万职工家属的眼睛都在盯着他，他得让老百姓能把工资按月拿回去，能吃上饭啊。

　　要让大伙儿吃上饭，就得正常工作、正常开支，就必须启动企业的生产，能按时完成生产计划，而这一点小小的愿望，在当时看来都是一种奢求。

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　　当时华山公司大多数员工和干部认为，公司之所以亏损、之所以完不成任务、之所以发不出工资，一个最重要的原因，就是与之配套的厂家年年出现质量问题。城门失火，殃及池鱼，让偌大的西安华山公司跟着背黑锅、掉链子。

　　而对配套厂家的问题，华山公司却束手无策。一个拥有超过10亿元资产的大型骨干军工企业，在生产上完全受制于人，只能靠天收、等机遇、要贷款来艰难维持经营。

　　面对这连续4年不能按时完成任务的严峻局面，王景林在公司质量工作会议上首先鲜明提出：作为总装厂，生产的是最终产品，直接面对用户，产品出现的任何问题都是华山公司的责任。华山公司是产品生产的第一责任人!

　　此语既出，全厂为之哗然。

　　有人想不通：这不是把以往不属于自己的责任大包大揽、增添企业负担吗?有些员工甚至认为：按这个说法，那前几年企业完不成任务都是我们自己的责任了?那岂不是对华山公司历史成绩的一种否定?

　　很少人认为，这恰恰是市场经济的基本法则、是现代企业制度质量管理的基本要求，也是企业复兴的基点所在。

　　为什么同样是对企业的爱护，会产生截然不同的判断和行为?在王景林看来，这不仅是一种文化上的分歧，更是当时在企业中弥漫的一种自我陶醉和盲目乐观情绪的折射。作为一个有着历史辉煌和现实光环的企业，当时的绝大多数企业干部职工，对企业的现状并没有一个清醒的认识。甚至在对企业是否属于困难企业、是否存在亏损这样的基本问题上，企业内部也存在着明显的分歧。

　　一些在现代企业理念看来确凿无疑的事实，却一次次受到了怀疑。忽略了银行负债，回避了或有负债、应收账款和实际收入混淆之后的华山公司，仍然笼罩在一片云雾之中。

　　其实，在共和国新时期的历史上，也曾经存在着一次类似的文化经历。放卫星、浮夸风，一度严重地戕害着共和国健康的肌体。1978年之后的中国改革，也首先是从思想领域关于真理标准的大讨论开始的。

　　要改变华山公司的现状，同样需要一场立足于企业实际的革新。没有对企业真相的清醒认识、没有直面困境的勇气，企业的一切变革也就无从谈起。

　　从那一天起，华山公司在第二道大门口就挂起了一幅醒目的标语：一切从实际出发。

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　　今天看来，这是华山企业文化建设的第一声号角。

　　正是基于对企业现状和目标的清醒认识，华山企业文化才有了出发点和归宿。

　　2001年2月的一天。凌晨两点。在西安华山公司的招待所会议室内，灯火通明。已经持续了6天半的新领导班子成员会议，正在接近尾声。后来华山公司成长的历史证明，这是一次关系到企业生死存亡的会议。

　　立足于一切从实际出发的精神，会议在公司现状和未来发展方向等关键问题上达成了一致共识，创造性地提出了五年三步走的“十五”发展战略：“一年破障攻坚，三年机制大变，五年健康发展。”

　　2001年3月12日，西安华山公司俱乐部礼堂。西安华山机械工业有限公司第十四届八次职代会隆重召开，王景林直率地将公司面临的困境和盘托出。 “要实实在在交家底，诚心诚意听意见，全心全意依靠职工办企业”，未来的华山公司将走一条公平、公正、公开、透明、符合现代企业制度要求的民主管理之路。

　　在这次大会上，新领导集体提出的五年三步走为目标的华山“十五”发展战略，被400名职工代表一致通过。

　　一年破障攻坚。破障，就是联系今后5年改革发展的实际，冲破落后的思想壁垒和陈旧的观念屏障，冲破计划体制下过时的思维定势、管理模式，冲破一切有碍改革创新的陈规陋习。攻坚，就是要狠狠抓住影响企业改革发展的深层次矛盾和突出的问题，打几个硬仗。

　　面对着企业生存的严峻现实，华山公司的领导集体展开了以求生存为目标的一系列攻坚战役。

　　华山公司是产品生产的第一责任人的理念的提出，使得产品的质量管理前伸后延，前伸伸到原料厂家，后延延到售后服务。长期以来困扰企业的配套产品质量问题自此解决。实现了“当年研制、当年鉴定、当年配套、当年交付”的业绩，激活了整个生产经营的链条，出现了华山公司历史上前所未有的“交出上年结转的，完成当年计划的，干完下年超产的”可喜局面。

　　与此同时，公司启动了内部员工分流、减员减负工作。通过全面清岗、自谋职业、经济补偿、内部退休、中止到期劳动合同等分流安置渠道，全年分流减员866人，有效地缓解了企业冗员过多的严峻问题。

　　2001年9月，华山公司有史以来最大的一次生产能力调整工程正式批复开工，全公司所有涉及能力调整单位放弃休息日，立体交叉作业，日夜兼程施工，提前完成了调整项目。调整后的企业生产工艺流程、现场管理水平和安全环保工作全部达标，产品质量和劳动效率明显提升。

　　到2001年底，华山公司一举扭转了连续4年亏损的局面，公司销售收入同比净增一亿元。当年企业可比成本、能源消耗分别下降了4.77%和13.7%，原材料成本下降了2%。企业拖欠的职工工资全部补发。

　　2001年12月13日到14日两天，华山公司办公楼前又一次响起了久违的锣鼓声。来自各单位的代表，同庆当年企业各项经营指标提前完成。

　　在黄土高原凛冽的寒风中，舞动着火一样的红绸绸。有那样的时刻，王景林觉得那是一团永远不会熄灭的火焰，有那样的火焰，什么样的严冬也不会觉得寒冷。