当年由于经营观点不一致，上岛咖啡七大股东分崩离析，作为上岛创始股东之一，现任迪欧餐饮管理有限公司（以下称迪欧）董事长的王阳发从上岛退出后分得江苏、辽宁、河南、广东、广西、云南六个省份的经营权，并于2002年在上海青浦创立自己的咖啡连锁品牌迪欧咖啡，2008年收购上岛另一股东米萝咖啡，连同三省份的上岛所属权。短短七八年时间迪欧将市场版图扩展至全大陆，至今迪欧已在大陆拥有800多家门店，覆盖大陆二十多个省市自治区，成为咖啡行业的一匹黑马。

　　王阳发说，迪欧之所以能够实现快速发展，得益于企业走了一条异于同业的差异化之路。

　　【错位竞争 避其锋芒】

　　“一线城市虽然咖啡消费市场成熟度高，但早已是星巴克的天地，品牌竞争激烈，而且租金人事成本都相对比较高，即使勉强进入，后续经营困难也会比较大。”因此，当年迪欧的第一家店并没有开进上海的闹市区，而是选在了近郊的青浦区，之后迪欧继续选择二三线城市切入。

　　在经营模式上，王阳发大胆创新，打破人们既定咖啡馆的概念，开创复合式“餐饮咖啡馆模式”。王阳发有自己的考虑，他认为在二三线城市，咖啡消费市场还不够成熟，小城镇的居民还没养成喝咖啡的习惯。但是大陆人喜欢吃，一旦来就餐之后，逐步接触咖啡，便开始慢慢适应咖啡，最终由餐带饮培养起消费者喝咖啡的习惯。

　　“迪欧的复合式咖啡馆里，既有吧台也有厨房，产品组合丰富，目前餐品种类有100多种，饮料80多种，而且每个季度都会有新品推出。”迪欧餐饮管理有限公司副总经理杨华生介绍。

　　“通过以餐带饮，我们创造了迪欧独特的咖啡文化。”王阳发说，“这是同星巴克的快节奏的西方风格截然不同的……虽然咖啡并不属于传统的中国饮食，但我们通过这样做，培养出了属于我们的细分市场。”

　　迪欧咖啡店内面积平均下来600~1000平米的空间，远大于同业的门店面积。店面虽大，店内的布局却非常地宽松，用王阳发的话说，迪欧咖啡的门店至少有一半的空置率，这本身也构成了迪欧的一大特色。按照王阳发的理解，目前在大陆的二三线城市，迪欧咖啡的主力消费群是30岁以上的成功人士，这一人群的社会压力大，选择到咖啡馆消费看重的不是咖啡，而是一种身心的放松。“在这里，空间也变得有价值了，咖啡馆说到底卖的就是空间和氛围。顾客在消费过程中，应该感受到的是放松，密集的空间布局只会让顾客感到一种紧迫感，产生想要离开的感觉，这不是我们想要的效果，因为顾客在店内滞留的时间越长，二次消费的机率就越大。”

　　正是基于迪欧一系列独特的定位，使得其在短短10年中便成为大陆门店最多的咖啡连锁品牌，800多家门店深入几百个城镇，大大超过簇拥在京沪深等一线城市的的星巴克门店数量。

　　【加盟管理 实现标准化复制】

　　在迪欧800多家门店中，加盟店占了500多家，如何管好这些分布于天南海北的加盟店，考验着管理者的智慧。

　　目前，迪欧的加盟方式有三种：特许加盟、直营、特许托管加盟。每一个加盟店的开张，都是迪欧文化一次成功的传递和复制。尽管餐饮连锁业标准化已经是一个难以逾越的问题，而要实现文化的传递更是难上加难，但王阳发表示：“知难而上，才能让迪欧品牌实现长久地发展，使我们的成功商业模式得以复制。这需要我们在直营系统的摸索、验证方面进行经验的累积，也需要建立能够很好复制、管控的门店运营和连锁管理系统。”

　　2002年成立伊始，迪欧即构架了未来的特许经营体系，但它没有急着去推行，而是先与欧洲专业特许经营咨询机构合作，引进了较先进的特许连锁管理模式，并在2003年初率先通过了ISO9001国际质量管理体系认证。这些理性规划为迪欧将开展的特许加盟业务奠定了坚实的基础，在陆续开设了14家自营店后，迪欧才开始授权了第一家加盟店。

　　“即使是纯加盟商投资的门店，在投资后，我们也会有专业团队给予帮助，提供基层人员的培训，包括在初期3到6个月的支持。迪欧团队人数目前分布在全大陆有1万多，这只庞大的员工队伍，本身就是迪欧的优势，我们随时可以策应各个地区的加盟店。”杨华生说。

　　王阳发认为，既然做标准化就要做到一丝不苟，任何细节也不能放过。包括对门店的装修需要用怎样的窗帘、怎样的灯光、怎样的沙发，咖啡价格、服务的模式和规范等。由于发现各地的加盟商所购买的沙发在质量上参差不齐，为了让各地的门店能够在装修上达到加盟标准，王阳发不得不自己开设了家具厂，为加盟店制造沙发等家具。

　　【品牌形象第一位 严格筛选加盟商】

　　“尽管连锁品牌需要众多的加盟商来参与实现发展，但品牌是企业最宝贵的财富，需要所有的加盟商悉心打造。”王阳发希望开的每一家店都是成功的，而不仅仅满足于收到多少加盟费，多开多少门店。更何况，一个糟糕的加盟商很可能对品牌的区域形象造成极大破坏。王阳发说，“基于这些考虑，我们认为品牌形象是第一位的。”

　　迪欧在加盟商的选择上可谓一直秉持严进原则。在考核加盟商时，除了要考虑对方是否具备经济投入能力和品牌运营管理能力外，有一点是迪欧特别指出的，就是家人的支持。杨华生说，“之所以也把这一条纳入进来，就要是因为一旦加盟商的家人不支持，就可能影响到加盟商对品牌管理运营的专心度和投入的积极性，最终可能会导致品牌运营不善，双方两败俱伤。”

　　其次，作为加盟经营者，必须要遵循总部的统一原则，包括在理念上和公司达成统一。不能任由加盟商随意破坏这个统一性，危害整个连锁系统的品牌。加盟商既要负起自主经营的责任，又要遵循规则，更好地和特许商产生互动，实现协同效应推动品牌发展，促进门店经营，这些才是理想的加盟商。

　　经历十年的快速发展后，无论是在门店数量、市场规模，还是在团队建设等方面，迪欧都完成了一个高速扩张期。王阳发坦言，“迪欧这几年的发展速度慢慢降了下来，这里面有外部大环境的影响，行业普遍面临的三高一低（租金高、人工高、原物料成本高，利润低）迪欧也在经历。但这并不是坏事，正好利用这段时间可以好好梳理规划下一个阶段的发展策略。”

　　遍布大陆的800多家门店通路，是迪欧扩大品牌影响力、承载更多附加价值的最佳平台。“实体通路已经卡位，就看你如何最大限度的发挥这些通路的价值了。”

　　现在迪欧的一些门店正在试点商品化销售，2011年迪欧推出了新品滤挂咖啡，在门店销售，同时还采取异业整合的策略——在咖啡馆里卖起茶叶，接下来王阳发还有更多的规划，快餐、茶餐厅、火锅店都进入了他的考虑之中。“10年积累下来的管理经营、团队人才、实体渠道等，如何开发这些现有资源，使其价值最大化？”王阳发一直在思考。