燃气分公司重庆营销部以试点为抓手为公司注入发展新动能

　　今年以来，为强化基层班组风险防控能力、标准成本管理与阿米巴管理模式相融合，燃气分公司重庆营销部以最小单元法、成本管控、阿米巴三个试点为抓手，聚焦生产安全经营管理，为公司高质量发展注入新动能。

　　聚焦一线班组管理，夯实风险防控基础。营销部以最小单元工作法为切入点，构建“QHSE管理体系管机关、基层站队标准化管基层、最小单元工作法管班组岗位”的立体式管控体系，明确各级职责，形成层层负责、齐抓共管的工作格局。立足一线班组，以风险防控为核心，将QHSE管理体系与基层站队标准化要求紧密结合，以班组为单位，全面梳理生产作业流程，识别各环节风险点，制定针对性防控措施，并将QHSE管理体系和基层站队标准化建设要求细化分解至每个岗位、每项操作，形成涵盖日常巡检、设备操作、应急处置等方面的QHSE工作清单，确保每位员工都能清楚知晓自身岗位工作质量、风险及防控要求，现场作业更加规范、标准，有效降低了作业风险，提升了现场安全管理水平，为安全生产提供了有力保障。

　　聚焦标准成本管控，建立合理成本标准。营销部对近三年天然气加工成本数据进行收集整理分析，结合市场行情、生产工艺、设备状况等因素，制定适用于营销部生产经营实际情况的天然气加工成本、运营成本等合理成本标准，并细化分解至部门、站场、班组、岗位。加强成本过程控制，及时发现并纠正成本偏差，建立成本差异分析机制，定期将实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现成本偏差，并深入分析原因，采取针对性措施加以纠正。针对加工成本偏高的问题，优化生产工艺，提高设备利用率，降低能耗物耗。将成本管控目标纳入各部门、各站场的绩效考核中，定期对成本管控情况进行考核评价，并将考核结果与绩效工资挂钩，充分调动各部门、各加气站和员工的积极性，形成全员参与成本管控的良好氛围。

　　注重全员参与，确保阿米巴经营落地生根。重庆营销部将阿米巴经营模式作为年度重点工作，在属地5座在营加气站全面推广。参照鱼洞CNG加气站试点经验，结合各站实际情况，将经营目标细化分解至各站，并与各站阿米巴巴长签订业绩合同，明确责任和权利，确保经营目标分解到站、赋权增能到人。赋予巴长人员调配、绩效考核、成本控制等方面的自主权，根据市场变化及时调整经营策略，灵活应对各种风险挑战。站场通过优化资源配置、加强成本控制、提升服务质量等措施，提升经营效益。加强员工培训，转变员工经营理念，将经营意识融入日常工作中，鼓励员工积极参与经营决策，提出合理化建议，形成“人人都是经营者”的良好氛围，推动阿米巴经营模式落地生根。(燃气分公司：谭妮)