宝石花物业西南油气田地区公司“六个聚焦”激活效能促人才强企

　　公司自直管以来坚定不移地秉持“人才是第一资源”的强企理念，锚定“打造油气田最值得信赖的优质服务商和川渝石油人美好家园”的发展定位，用“六个聚焦”激活效能潜力，全方位为公司高质量可持续发展筑牢人才根基。

　　聚焦组织优化。对标市场化头部物业企业组织机构设置方式，住宅物业条线化、产业物业区域化，撤销基层“一办两部”，设立综合服务部、管家服务部、秩序管理部、环境管理服务部、工程维修服务部、产业物业服务中心“五部一中心”6个单元，累计补充30余名员工到项目一线驻点办公，减少管理层级，使指令更加精准、直达现场。切入人力资源服务赛道，以川港彭州、攀枝花燃气、天然气研究院等地为重心，拓展相邻相近业务，为建立人力资源服务中心筑牢坚实基础。布局培训业务产业化规模化，与成都酒店公司互补，积极争取内外部培训业务落地。适时试点“合伙人”制度，将合伙人的经济、政治“两项待遇”与经营业绩挂钩。

　　聚焦招贤纳士。修订完善《自有员工招聘管理实施细则》，以战略需求为导向，人才布局紧跟产业服务特别是新承接业务、新业态的发展方向，坚持“常设定员与专项定员相结合”“盘活存量、优补增量”原则，严控招聘新进人员，合理调配现有人员。提前梳理员工退休、退出现职情况，做好人才招聘计划，优中选优及时补员，并做好宝石花承接海外项目的人员储备和运营准备。积极拓展多元化招聘渠道，加强与高校、专业机构的合作，建立人才储备库，提前锁定潜在人才。深化大数据、人工智能技术应用，快速、精准、高效地筛选目标人才，确保公司在激烈的人才竞争中抢占先机。

　　聚焦人才培育。公司多举措强化员工培训与能力提升。一方面，实施分类分级差异化培训，以“请进来+送出去”等方式组织客服管家、项目经理等培训30余次;物业项目组建培训矩阵，围绕四保一服等现场授课100余次。另一方面，以基本功训练为核心，适时组织业财融合、安全生产等现场实操培训，并开展物业服务技能、科技创新赋能等劳动竞赛。同时，推进全员取证工作，采取统一组织与员工自主两种方式，着力补齐生产运营、业务拓展人员资质短板。

　　聚焦成长路径。建立符合公司实际的“职等”体系，推进完善职位晋升、岗位晋级、工资晋档“三晋”机制，树立价值引领、有为有位的鲜明导向，最大限度释放员工干事创业的活力，让想干事、能干事、干成事的员工名利双收，2025年上半年，共有6名员工职位晋升、9名员工岗位晋级、14名员工工资晋档。编制公司各项目用工情况及业务骨干规划，力争3年内做到业务骨干担任比例达100%。精心制定长周期、全方位管培生职业规划，结合“135计划”与个人特点，推动管培生扎根物业一线，实现职业规划与公司战略融合。

　　聚焦绩效考核。落地生产型向经营型转变举措，分析生产经营指标与员工素质关联，将经营指标分解至各条线、服务区，考核结果与绩效、晋升挂钩。推进17档薪酬体系建设，开展岗位价值评估，以“贡献大小、劳动强度、艰苦程度、责任担当”为导向，推行工资总额与经济效益、劳动生产率挂钩机制，实现以岗定薪、按绩取酬。同时，遵循“三统一”实施差异化考核，严格奖惩逗硬。强化员工顶岗管理，明确入职顶岗时限，对不能完成顶岗的坚决予以降级、降薪、辞退，2024年完成23名员工实质顶岗。

　　聚焦文化引领。公司始终秉承“源自中国石油、服务中国石油”的服务理念，立足油气田高质量上产500亿决胜攻坚战，牢固树立“功成不必在我、功成必定有我”的价值取向，落实进一步全面深化改革的决策部署，稳步推进红色物业、优质服务、石油家园文化“三大品牌”建设，推动员工在服务群众、服务基层中厚植为民情怀。制定《西南油气田地区公司专项奖管理细则》，建立即时激励机制，有效激发员工的积极性、主动性和创造性，增强员工的归属感和认同感，成就高效幸福职场，为公司高质量可持续发展注入强劲动力。(潘瑜)