“四链融合”管理模式赋能“扭亏脱困”攻坚战

　　今年来，西南油气田燃气分公司新津营销部党支部从人力资源、安全责任、项目建设以及效益增长等多个维度发力，创新打造“四链融合”管理模式，为营销部建设边远井项目、推动实现转型升级提供管理赋能，用实际行动助力营销部在“扭亏脱困”的道路上稳步前行，在激烈竞争中精准把握市场脉搏，朝着可持续发展目标扎实迈进。

　　盘活“人力资源链”，持续孵化技术人才。人才是企业发展的核心资源，党支部结合边远井业务发展带来的专业技术、交通运输等实际问题，对边远井回收站现场运行监督管理模式进行了合理调整，抽调营销部部门负责人任组长，CNG加气站站长任副组长，成立边远井项目工作组，从各部门、场站抽调技术骨干以及能手，现场采用“1+1”模式，从能力、文化、经验多角度一对一帮带，并组建驻站监督成员队伍，形成营销部边远井人员储备库，对边远井回收站进行全方位的管理。同时，高度重视人员培训工作，各个组员均经严格培训合格后上岗，确保以过硬的专业素养投到工作当中，推进营销部人力资源充分盘活，为转型升级奠定人力基础。

　　构建“安全责任链”，打造三方共治格局。安全是企业发展的生命线，党支部从多个关键要素入手，涵盖管理界面划分、责任与义务明确、违约考核以及应急管理等方面，与矿权单位、承包商进行深入且细致的沟通协商，最终签订了《三方安全生产协议》，由此清晰界定各方的职责与权益，将三方紧紧地捆绑在共同维护安全生产的责任链条之上，形成了相互监督、相互协作、共同应对安全问题的良好局面，有力保障了生产运营过程中的安全稳定，有效形成独具特色的“三方共治”格局。

　　开发“高效建设链”，探索建立快速模板。在项目建设方面，党支部积极探索建立快速模板，采用“日跟踪、周分析”的精细化管理方式，着重加强设计、施工、监理等多个专业之间的协同配合，减少不同专业之间因沟通不畅而导致工程进度受阻、资源浪费等问题，通过紧密的跟踪与分析机制，提升整体建设效率。同时，根据施工进度以及实际情况对计划进行动态调整，确保计划始终贴合实际需求，并依据实际的工程进展及时优化资源配置，有效压缩工期，高质量、高标准、高效率的完成了CNG加工项目的建设工作，增强在新业务领域的市场竞争力。

　　实现“效益增长链”，推动企业转型发展。效益是企业发展的最终落脚点，党支部积极与矿权单位做好对接工作，认真落实相关措施，尤其在生产工艺方面进行大胆创新，采用设备撬装模块化设计，实现生产建设周期压缩 30%，极大提高生产效率，降低生产成本。同时，通过打造“零输差计量+模块化设备”的效益增长链，保证产品计量的精准性的同时，避免了因计量误差带来的效益损失，借助模块化设备的优势，进一步优化生产流程，提升整体效益水平，为营销部在激烈的市场竞争中赢得更大的发展空间，向实现“扭亏脱困”的目标迈出坚实的一步。(杨志海、苏名玥)