疫情考验之下，中国企业家们破冰行动迫在眉睫

　　新冠疫情的到来，对全球经济产生了巨大的冲击。中国企业家，他们是现今社会经济活动的主要参与者之一，是国家经济发展的突出贡献者。在这次疫情中，许许多多的企业家们，将履行社会责任作为自身和所在企业的重要义务，如马云和阿里，马化腾和腾讯，刘强东和京东，他们的公益之举皆被世人称颂。

　　然而，本次疫情对大多企业家们来说，何尝不是一次破茧之难?能突破的，那就是一场升华;无法坚守的，那就只能遗憾退场。作为中国企业的一份子，作为中国企业家的一员，我认为，此刻，应该尽我的社会责任，毫无保留分享我18年来总结的成功之道，帮助中国企业渡过难关，健康成长。

　　我在经营自己的企业，也极其关注疫情的影响和企业的变化，近两个月，太多让人唏嘘的事件在我身边发生，是必然还是偶然?

　　东宝的一位做外销的朋友，因3月份已发出的货被客户全部退回，并取消所有后继订单。他计划采取3个放假的方式来自救。但如果3个月后再次招聘、培养同规模且相对稳定的团队至少需要2-3年。也有一位做内销的朋友，年营业额22亿，创业板上市企业，但3月底，老板(创始人，第一大股东)称创业25年做得太累，企业要找到一个合适的人才太难了。

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　　这次疫情只是导火线，让潜藏的企业危机提前爆发而已。中国很多的企业干着干着就不见了，大到年营业额几百亿的，小到几百上千万的，大部分企业家觉得自己企业发展慢，突破难，既苦又累，有人说这很正常，优胜劣汰嘛，真的只是如此吗?没有其他本质问题吗?

　　近一个月，我通过电话或现场调查了180多家企业(东宝客户)，175家企业的老板反馈，做企业很累很难的，占比97.2%。我自己也是过来人，用心经营东宝18年，要把一个企业做大做强，真的很难很累，我有同感，企业永远有解决不完的问题。为什么会这样呢?

　　自中国90年代初改革开放以来，中国只用了30年时间，走完了西方100年的经济发展之路，这是好事也是坏事，让大多数中国企业大而不强，快而不稳，在中国机会太多，企业不“强”也能挣到钱;因为经济发展速度太快，企业根本没时间“稳”。

　　回顾30年来，中国企业基本可以靠政策红利、人口红利、广告红利获得成功，那时只要企业老板能接到订单，能生产出产品，企业就能挣到钱。而今，这些都慢慢消失了，随之而来的是招不到人、人工高、消费者更理性了、外企强大竞争等压力。

　　面对这些，可能多数企业家还沉浸在过去式的思维与经验当中;也有些企业家已经意识到形式严峻性，在做积极改变，尝试了很多方法，想做品牌，发现不易，想拥有企业核心技术，发现没人才，也很难，想提升企业管理，效果不明显，探索......迷茫......找不到突破口。

　　今年4月1日，习近平主席在浙江考察期间，视察了一家中小企业，殷切期望中小企业能健康发展，企业家们怎样才能不负期望，不负韶华?中国改革开放进入深水区，中国企业发展进入最关键最艰难的阶段，这时的企业该做什么?方向很重要!德国、日本的企业强而稳，为什么?大家有发现本质原因吗?本质原因只有一个，那就是德国、日本的企业家早就明白了人才体系的重要性，所有企业家都以人才和人才体系为中心，并且经过了近百年的传承与积累。

　　近两三年，中国企业家们对“机器换人”比较青睐，这是好事，但机器换人不是为了不需要人，也不是为了减少对人的依赖，只是让人在简单重复的工作中得以释放，让人做对企业更有价值的事，所以，机器换人并不是为了取代人，而是为了释放人更大的价值，机器一定围着人转，未来一百年甚至更久，AI机器人都不可能取代人。所以，经营企业不能舍本求末，只做简单或自己擅长的事。而我18年的企业经营生涯，不断反复探索、思考、实践，得出一个结论，加强企业人才体系建设，才能让中国企业强而稳!

　　什么是企业人才体系建设?简单讲就是企业家亲自学习理解掌握，并全程深度参与设计、制定、执行：以“人才”为中心的服务标准，快速复制适合企业的人才之方法，高效使用人才的机制，与企业战略经营发展深度融合的战略人才发展规划等。它不是单靠企业招聘、培养、绩效、激励、战略规划等中间的某一个或几个环节解决问题，是“面”的问题，不是“点”的问题，是一个系统工程，环环紧密相扣，才能产生效果，以达到解决企业发展本质问题的目的。(特别强调：是企业家亲自学习理解掌握，并全程深度参与设计、制定、执行!)

　　李克强总理说，中国有14亿人口，是人才大国，但不是人才强国。国家科学技术先进与否决定了综合竞争力的高低，而人才正是先进科学技术的掌握者和引领者，从国家层面已经意识到人才体系建设的重要性，所以，国家发展提出，“人才是第一资源”的方向。2019年11月27号，习近平主席在全军院校长集训开班仪式上强调，“强军之道，要在得人”。

　　企业家朋友们，在这个特殊的时期，我们是否该静下心来，想想企业的核心竞争力是什么?有核心技术吗?有品牌优势吗?可能大多企业都是欠缺的，因为都是制造、加工型企业。那么怎么样才会有呢?除了技术和品牌还有其它方面有可能变成你的企业核心竞争力吗?那就是人才和人才体系，而有人才先要有人才体系，而员工就是企业核心竞争力的承载者，所以，企业应把人才体系建设当做企业发展的首要任务!

　　米国某名人说，只要把团队给我留下，我能快速复制一个成功的企业，为什么他不是说留下技术、留下品牌、留下钱呢，先要有人才基础，才可能占领技术与品牌制高点。

　　我们中国企业人才体系现状不乐观，许多企业家朋友的意识可能还停留在人才体系的最低层，也就是人事事务服务层(SSC)，而离低成本、快速、高质复制人才，高效使用人才，企业战略人才发展这三个层级还差挺远。

　　中国是全世界人才中介服务机构“人均”最多的国家，是美国的10倍，日本的15倍，德国的30倍，但如果过多考虑“拿来主义”，这样很快会导致人才枯竭的。近些年来，也有些企业家意识到了这样不行，所以，有些企业成立了企业大学、企业学院，可回过头来细想一下，企业家们，你的企业学院培养了多少你认为满意的人才?是方式方法的问题吗?或许是没有把它作为你“最重要”的工作来做?我也有企业学院，反思我自己，2018年之前，我也没有把它作为最重要的工作来做。

　　我问过很多老板同样一个问题，假如你有10万块钱，你是愿意用来做市场投入还是人才体系建设投入呢?99%的老板回答是做市场投入。

　　在东宝6500多家客户中，严格意义来说，几乎没有一个企业家真正把人才体系建设从行为上重视的，这对企业发展来说，非常不利。企业家们不是什么都没做，都在为企业的发展操碎了心，有的朋友花几十上百，甚至几百万做企业管理咨询或者信息化工具，为什么没理想效果呢?

　　我们反思一下，是不是把这件事交给HRD或者企业管理咨询机构做就行了，自己根本没有时间深度参与?可能还会认为：我不专业，交给专业的人干，作为老板，我们不可能对搞生产、搞技术、搞财务、做市场、做品牌、搞融资样样专业。正因为如此，你只需要专注做一件你不专业的事，就能找到合适的人，帮你做其它你不专业的事，那就是人才体系建设。日本的企业家亲自把大多数时间花在对内部员工的快速、高质量培养，高效使用，精准物色人才等人才体系执行工作上面，华为还没有做大之前，所有新员工的入职第一课都是由任正非先生亲自授课的，现在每一年的应届毕业生集训，任正非先生再忙，也会现场授课。目前，东宝的入职第一课都是我亲自讲的，因为我最懂东宝，而中国大多数企业家的大部分时间花在做市场、接订单、管财务、搞融资、盯生产上。

　　前几天发生的，瑞幸咖啡事件说明什么问题呢(伪造22亿交易额，股票暴跌75.57%)?大家想想，瑞幸咖啡依靠资本发展多快，可他稳吗?人才体系有多少沉淀?没有解决企业发展的本质问题，来的快的东西也去的快，这是事物发展的规律。如果只想着挣快钱，那么这对企业的健康发展很不利。

　　因为新冠疫情，让连花清瘟胶囊异常火爆，石家庄以岭药业利润暴增，如果以岭药业的老板能利用这次难得的机会，马上亲自指挥参与企业的人才体系建设，可能就能一举奠定制药领域的行业地位，让以岭药业持续健康的发展，更强更稳。

　　近年广告比较火的东鹏特饮，很多年前我就去过他们工厂，老板很有魄力、想法、情怀，目标是要追赶红牛，如果他的人才体系很完善，完全是有可能的。

　　慕思寝具是东宝的客户，近年市场、广告做得很好，让他们的销售额和利润大幅度增长，同样，假若慕思老板能很好的利用这几年市场利好的机会，快速亲自加强企业内部人才体系建设，那慕思一定可以生命力更强、更稳。

　　疫情期间，正是中国企业修炼内功，夯实基础的最佳时机，企业家们此刻有时间和精力，静下心来，聆听企业的灵魂，思考企业的本质，找到适合自己的未来之路。而修炼内功、夯实基础的最佳选择是企业人才体系建设，待经济复苏之日，便是同行与你的差距之时，这是战略远见——企业人才体系建设是企业发展的唯一本质与灵魂，没有之一!!

　　企业家朋友们思考一下，在当前的形式下，不管你采用放假也好，裁员也罢，只要不关门，就还有希望!可是回头想想看，当经济复苏，春天到来的时候，那些被你放假的或裁员的人，还有多少人可能会回来你的企业上班?你是否又要面临招人、培养的痛苦过程?并且人才质量不好，心力交瘁!如果你能利用疫情期间，建设好你企业的人才体系，能实现低成本、快速度、高质量的复制人才，春天来时，是否就可以超越同行呢?

　　到2020年，我经营东宝从事人力资源行业18年，16年来一直感觉吃力，很累。而从2018年开始，我的感觉忽然变了，感觉做大做强东宝不再难不再累。期间我只做了一件事：亲自负责全程深度参与东宝的人才体系建设!能快速、低成本复制适合东宝的人才，是东宝最重要的企业核心竞争力!

　　简单讲三点成果，从1000万营业额到1个亿，我只花了不到两年，再到10个亿我有把握只要三年，目前净利率35%以上;东宝所有核心或高频岗位100%实现低成本、高质量、高速度复制;不再感觉无人可用，从数量到质量发生了根本性变化，目前每年输出50个新部门负责人，东宝稳而强。后续有空的话，我还会继续跟大家分享更多更具体的成果以及方法，如果时间允许，也欢迎企业家朋友来东宝学习交流。

　　企业家朋友们，亲自参与到企业的人才体系建设中去吧，一起共克时艰，相信我们一定能让企业更加健康、可持续地发展!(本文作者：东宝董事长刘栋材)